2.3 汽车服务企业经营计划

企业经营计划是指在经营决策基础上，根据经营目标对企业的生产经营活动和所需要的各项资源，从时间和空间上进行具体统筹安排所形成的计划体系。事实上，经营计划是企业围绕市场，为实现自身经营目标而进行的具体规划、安排和组织实施的一系列管理活动。企业经营计划是企业经营活动的先导，并始终贯穿于企业经营活动的全过程。

2.3.1 汽车服务企业经营计划的特点和作用

企业经营计划是汽车服务企业中短期经营的纲领性文件，在制订过程中能帮助企业深入地思考业务发展，弄清企业的目标，分析市场、产品和服务，进而评估汽车市场、经营与财务行为，并为发展企业做出可行性计划；作为一个目标管理工具，经营计划能用于对实际经营状况和计划经营情况进行比较，并帮助管理者理解和明确实际经营状况和计划经营情况之间的任何偏差，并协助他们找出原因以在需要的时候采取补救措施。

汽车服务企业的经营计划除了作为企业内部目标管理的工具外，同时也是与供应商进行业务沟通、协调运作的基础性文件，供应商据此安排相应的生产与物流计划，协调整体性的市场运作，在一定场合，经双方确认的经营计划还是一份双方合作的法律文件，作为汽车厂商向汽车销售服务企业提供返利和财务支持的依据。

经营计划体系在纵向可以分为三个层次：战略计划、业务计划和基层作业计划。三者之间的关系是：战略计划提供由上而下的指导；基层作业计划提供由下而上的保证；业务计划发挥承上启下、上传下达的作用。制订企业经营计划应遵循以下原则。

① 系统性原则。企业在制订计划时一定要坚持系统性原则，不但考虑到企业本身，还要从整个系统的角度出发，要认识到企业是整个大系统中的一个小系统，如果不考虑大系统的利益，只顾个体利益，肯定会受到整个系统的惩罚。

② 平衡性原则。企业本身及内外环境之间都存在着许多矛盾，平衡就是要对影响企业生产经营的各个方面，企业内部各部门的产、供、销等各环节进行协调，使之保持一定的、合理的比例关系。

③ 灵活性原则。计划规定未来的目标和行动，而未来却充满众多的不确定性，因此计划的制订就要保持一定的灵活性，即有一定的余地，而不能规定得过死或过分强调计划的稳定。在计划执行过程中，更要注意不确定因素的出现，对原计划做出必要的调整或修改。

④ 效益性原则。企业的经营计划必须以提高经济和社会效益为中心，不仅要取得产品开发和制造阶段的效益，而且还要考虑产品在流通和使用阶段的效益。

⑤ 全员性原则。这种全员参与并不是说所有的员工都参加到制订计划的工作中去，而是指计划的制订应该让员工们知道和支持，这是计划能够得以实现的保证。

2.3.2 汽车服务企业经营计划的分类

企业经营计划按时间可分为长期经营计划、中期经营计划和短期经营计划。长期经营计划是企业五年或五年以上的长远规划。它的任务是选择、改变或调整企业的经营服务领域和业务单位，确定企业的发展方向和目标，确定实现目标的最佳途径和方法。长期经营计划具有明确的方向性和指导性，具有统率全局的作用，是一种战略性规划。中期经营计划是企业二至五年的计划。它的任务是建立企业的经营结构，为实现长远经营计划所确定的战略目标设计合理的设备、人员、资金等的结构，以形成企业的经营能力和综合素质。中期经营计划起着承上启下的重要纽带作用。短期经营计划是企业的年度计划。它的任务是适应企业内外的实际情况，组织和安排好企业的经营活动，以分年度逐步实现企业的经营目标。

按管理层次可分为全企业经营计划、职能部门经营计划和车间经营计划；按计划内容可分为供应、销售、生产、劳动、财务、产品开发、技术改造和设备投资等计划。

2.3.3 汽车服务企业经营计划的内容

汽车服务企业的经营计划作为未来一个经营周期中的进行管理和绩效考核的纲领性文件，主要包括销售计划、服务计划、市场推广计划、投资计划、财务计划、人员配置计划和培训计划等几个方面。

1.销售计划

销售计划主要是根据近几年本地汽车市场上本品牌车辆的销售情况和市场发展预期，在考虑竞争对手商务政策与市场举措的条件下合理确定未来一段时期内（通常是一年）企业整车、延伸产品的销售状况，并做出按月和按车型的详细销售计划，如表2-1所示。

2.服务计划

服务计划中包含根据预测的未来年度市场情况和自身的销售计划，计算来年辖区内汽车服务企业代理品牌车辆的保有数量，根据该品牌车辆以往在维修保养方面的经验数据，计算出来年的服务总台次、工时和备件消耗的总数量，如表2-2所示。

表2-1 销售计划表示例

表2-2 服务计划示例

3.市场推广计划

汽车服务企业为了扩大市场影响，挖掘潜在客户，提高已有客户对企业的认知，提高销售与服务市场份额，需要开展系统、多样的市场推广活动。汽车销售服务企业可以选择的市场推广活动有平面广告（报纸、杂志）、电视广告、广播广告、户外路牌广告、宣传品制作、车展活动、客户活动、新产品推介活动、服务活动、直邮、试乘试驾等。表2-3为市场推广计划示例。

4.投资计划

投资计划包括未来年度内的新增项目投资、新增设备投资（根据汽车服务企业自己的业务发展规划，确定设备是否能满足正常运作的需要）、新增流动资金（根据业务发展规划和现金流量图，估算出需新增的流动资金，一般含增加销量、库存、备件所需资金）、其他新增资金（如新增人员成本）等。如果有新增项目投资的，还需要制订出项目进度计划。

表2-3 市场推广计划表

5.人员配置计划

按照销售规模、维修服务计划、配件的消耗量，以及业务开展的情况，确定每个岗位的人数。例如，销售人员规模的确定，可简单按照每个销售人员每年销售100辆车来确定人员的数量，也可先估算全年所需的销售接待或访问的工作量，再除以每个销售人员每年所能完成的平均工作量来确定。备件人员一般按照年经营额的多少来确定人员数量。均衡不同品牌车辆备件人员的工作强度，如一些低档汽车的单人年度销售额应比高档车的低。服务顾问可按每人每天接待的用户人数来确定，一般为每人15位用户/天。维修人员的人数按照不同工种的年度服务计划，以及每位维修人员年度能完成的总工时，在保证用户能及时得到服务的前提下，确定最佳数量。财务人员的工作量相对来说与汽车的销量没有直接的关系，只需要按照年度销售计划来确定财务人员的数量即可。其他岗位的人员可根据业务的开展范围来确定，如车间主任、财务总监等。

6.培训计划

按照不同的内容，针对不同的岗位开展有针对性的培训活动，以满足汽车服务企业的业务运作需要，提升汽车服务企业的整体服务水平。培训一般分基础技术培训、高级培训和专家级培训。对于初上岗人员，必须接受相应的基础技术培训。所有人员只有参加低一级的培训并取得合格成绩后，方能参加下一阶段的学习。培训内容包括厂家的强制培训内容和汽车服务企业自己组织的旨在提高员工水平和素质的培训活动。

7.财务计划

汽车服务企业财务计划应是所有业务收入与费用开支的汇总。收入包括新车销售收入、二手车业务收入、维修收入、备件收入、延伸业务收人及其他收入等。开支包括人工费用、营销费用、办公费用及其他维持业务正常运作的开支费用。据此，估算出汽车服务企业来年的销售收入及资金支出情况，分析利润率、投资收益率，确定细节计划的可行性，并根据现金流量图做好资金的合理利用计划。

2.3.4 经营计划制订中的有关工具

1.市场预测工具

市场预测方法大体可分为两大类：一类是定性预测方法；一类是定量预测方法。前已述及，在这里就不再作讨论。

2.投资项目可行性研究

进行投资服务项目的可行性分析主要做好以下几个方面的工作。

（1）服务项目概况分析

对于基本投资项目，主要评估项目的投资者、建设性质、建设内容、产品服务方案、项目隶属关系及项目得以成立的依据（如立项批复文件、选址意见）等。对于更新改造项目，除上述内容外，还要评估现有企业的基本概况、历史沿革、组织机构、技术经济水平、自信程度、经济效益等，涉及引进外部资金的，还应对外部投资方的资信等各方面概况进行分析。

（2）服务项目建设必要性评估

主要从企业可持续发展战略的角度对项目进行分析，论证新增投资项目对于营造持久竞争优势的意义，同时要适当考虑项目是否符合国家、地区的产业政策、发展规划和城市总体布局等因素。

（3）服务项目市场需求分析

主要分析服务的市场状况、未来发展趋势及企业在该项目投入运营后在市场上的竞争力状况。

（4）项目生产规模的确定

在必要性评估与市场需求分析的基础上，结合项目的具体情况（如项目选址、资金筹措能力、技术和管理水平、规模经济等），确定服务项目的最佳经济规模。

（5）服务项目建设生产条件评估

这主要分析项目的建设施工条件能否满足项目正常实施的需要，项目的生产条件能否满足正常生产经营活动的需要。

（6）投资估算与资金筹措

这主要估算项目总投资额（包括建设投资、流动资金投资与建设期利息等），并制订相应的资金筹措方案和资金使用计划。

（7）财务效益分析

从企业或项目的角度出发，根据收集和估算出的财务数据，计算相应的技术经济指标，据此判断服务项目的财务盈利能力和清偿能力。

（8）项目风险分析

主要从市场竞争和经营环境变化的角度分析投资项目的风险来源、风险规模和风险类型等有关问题，并提出规避风险的初步设想。

（9）项目总评估

在上述各项评估的基础上，得出项目可行性分析的结论，并提出相应的问题和建议。

2.3.5 汽车服务企业经营计划的编制

1.汽车服务企业经营计划的编制步骤

管理学家认为，一个较完整的经营计划，应该包括以下程序：① 调查预测，估量机会；② 统筹安排，确定目标；③ 拟定方案，比较选优；④ 确定预算，综合平衡。

2.企业经营计划编制的方法

企业经营计划编制的方法有很多，一般采用以下两种编制方法。

（1）滚动计划法

滚动计划法是将计划分为若干时期，近期计划具体详细，是具体实施部分；远期计划则较为简略笼统，是准备实施部分。计划执行一定时期后，根据环境的变化和具体情况的变化，对以后各期的计划内容进行适当的修改调整，并向前延续一个新的执行期。滚动计划法是一种连续、灵活、有弹性地根据一定时期计划执行情况，通过定期地调整，依次将计划时期顺延，再确定计划内容的方法。采用滚动计划法可以使计划在环境变化时具有一定的灵活性，通过适当地调整使不利因素减至最少，使各个不同周期的计划前后衔接，使企业与市场衔接。

（2）PDCA循环法

PDCA循环法就是按照P计划、D执行、C检查、A处理四个阶段的顺序，周而复始地循环进行计划管理的一种方法。① 计划。这个阶段的主要工作包括确定经营方针、目标；制订经营计划并将经营计划的目标和措施落实到企业内部的各个部门与环节。② 执行。这个阶段的主要工作是将制订的各项具体计划，按照落实到各部门各环节的要求组织执行与实施。③ 检查。这个阶段的主要工作是根据对实施情况进行检查，并根据检查结果采取相应的措施，总结成功的经验并将之定成标准，形成制度，加以巩固和发展；同时总结失败的教训，防止再次发生。对没有解决的遗留问题应进一步找出原因，并转入下一个循环去解决。④ 处理。这个阶段的主要工作是针对检查阶段所暴露的问题，及时地进行有效的处理，保证这类问题不会带入下一个循环阶段。

PDCA循环法的四个阶段首尾相接、不断循环，每一次循环都会有新的内容和要求，把计划的编制、执行和控制有机地结合在一起，有利于提高企业计划管理的水平。

PDCA循环法在运行过程中呈现出三个特点：① 大环套小环，互相促进；② 各环每循环周转一圈就提高一步；③ 关键在于处理阶段。