三、组织实施

东方石化搬迁改造工程效能监察项目涉及范围大，不但涉及的内容比较广，而且涉及的部门也比较多，为了能够保证项目的顺利进行，我们将整个工程分成了几个阶段：一是项目前期及准备阶段，二是实施阶段，三是竣工验收阶段。监察工作紧紧抓住工程招标投标、费用管理和工程建设过程控制三大环节加强监督检查，开展效能监察。

在项目前期及准备阶段的第一阶段，监控的重点是项目审批、工程招标投标等环节。主要是工程招标、招标文件、投标资格、评委组成、评标报告。工程建设和审批能够按照国家的有关规定执行相关的审批手续。工程招标工作按照国家和中石化的有关规定，本着“公平、公开、公正”的原则，对施工、监理、场平、详勘等进行了招标，按规定邀请3个以上具有相应资质的单位参加投标；评标标准和方法符合有关规定；标底开标前进行密封。公司纪委领导都全程监控。为规范工程建设招、投标工作，我们对项目招、投标管理办法及工作安排提前召开了预审会，请相关部门对相关内容进行审查，并进行了会签执行。

第二阶段是实施阶段。在施工管理中，监控的重点是抓好质量控制、进度控制、投资控制、安全环保控制等，现场做好施工工作的管理，加强对监理和施工单位的现场监管，定期召开监理例会，加强全面的管理。一是对施工进度进行不定期的检查，重点项目采取跟踪检查和实地督查的办法，及时听取施工单位对工程建设的工作计划汇报，抽查工程的质量与数量，及时提出有针对性的要求和建议，发现问题及时进行协调；严格控制投资费用，施工单位、监理单位和控制部进行费用的“三级审核”，严控现场签证；在采购环节，严格控制采购费用，对物装设备采购超概算严格审批，必要时进行限价采购；在HSE管理环节中，监管人员深入现场，发现问题，及时整改，对作业环节的违章情节，进行处罚，通过对施工单位进度款拨付需由HSE部签署意见的办法，严格约束施工单位按HSE的管理要求开展工作。

加强合同管理。在签订合同的过程中，监控的重点是严格执行合同管理程序和管理细则。坚持工程款支付要经相关部门会签、审批制度，进一步提高资金的管理效能和使用效益。公司项目管理中心共签订施工合同及委托合同、协议书共146份，合同涉及金额7.7亿元。根据中石化的有关规定，在签订相应限额的合同时，签订了《廉政责任书》。实行工程建设内部和外部“联络单”制度，统一编号，及时提出意见，督促合同双方严格执行，按设计图纸和合同约定履行。在竣工验收和试车阶段，将监督的重点是放在竣工验收、决算审计、工程尾款支付等方面，确保工程画上圆满的句号。

在加强项目的监督管理过程中，坚持做好“六化”，确保工程建设有效推进。

（一）组织机构全面化

工程管理工作贯穿于项目决策、设计、施工、监理、竣工验收的全过程，涉及多个部门、单位和环节，受多种因素影响。因此要实现工程的全面管理，首先要建立一个运行有效的组织机构。

借鉴国内工程建设的成功经验，结合目前国内工程建设领域的实际状况，分析国内工程公司、施工单位、监理单位的能力和水平，国内物资供应市场的现状，以及东方石化公司的基建管理力量和水平，根据东方石化公司搬迁改造工程的建设特点及相关装置搬迁的紧迫性，工程项目管理采取在项目管理中心领导下的项目经理负责制，在燕化公司领导下，由燕化公司、东方石化公司组建东方石化公司搬迁改造工程建设领导小组，作为项目管理的决策层，负责工程建设项目的重大决策。项目领导小组下设项目管理中心，在改造工程建设领导小组的授权下全面负责项目实施过程的组织和管理，领导小组和项目管理中心组成了系统化管理的核心。项目管理中心下设项目控制部、HSE管理部、质量管理部、采购管理部、项目财务部、施工管理部、项目设计部、生产准备部8个职能部门，并组成了公用工程、综合装置和东方EO/EG共3个项目部，负责工程建设项目区域内的组织与协调。中国石化工程建设公司（SEI）担任总体设计院。工程实行监理制，在中石化系统内进行监理招标。工程建设具体实施方式，各单项工程主要采取E+P+C方式即采用“业主+工程监理+施工单位”的管理模式。实行第三方检验，包括第三方材料监造、设备监造、无损检验。由石化质量监督总站燕山分站进行全过程的质量监督。无论是管理单位、施工单位，还是监理、监督单位，都是工程建设监督管理系统的子系统，工程建设的系统就是由这些子系统构成的，通过系统核心的全面管理、监督、沟通与协调，通过子系统的统筹兼顾和各司其职，确保整个系统的有效运行。真正实现工程建设“界面清晰、责任明确、运转灵活、协调得力、管理科学、操作规范、成本较低、创建全优”的监督管理目标。

搬迁改造工程组织机构设置如下图。

有关单位、部门根据东方石化公司搬迁改造工程《项目管理手册》、《工程建设管理文件汇编》落实职责分工，并将责任落实到岗位人员。各有关单位监察部门对搬迁改造工程建设进行全过程跟踪、监督和检查；公司效能监察工作人员进行定期检查。

（二）项目设计科学化

工程建设，设计先行。设计是工程建设过程中的最初环节，也是最关键环节。设计好才能实施好，设计工作的科学合理，才能使工作建设顺利进行。与以往的工程相比，东方石化公司搬迁改造工程在设计方面比较突出的是三方面：一是设计难度大；二是时间非常紧；三是不可见因素多。

首先是设计难度大，最大的难度是对于改建、利旧、搬迁和新建的工程来说，在某些设计的程序和规范上仍是空白，如EVA超高压装置的搬迁，在世界上也是首次，只能借鉴国内外的相关经验开展工作；另外，现场地形复杂，台地落差达到31米。详勘发现现场的地质构造也十分复杂，同时还有防空洞的存在等，由于高差比较大，对于整个工艺系统设计也存在着挑战；搬迁利旧部分相关基础资料缺乏，要对原利旧资料进行收集和确认，工作量相当大。

在如此复杂的条件下，为确保工程建设的顺利进行，在设计工作中我们把握了几点原则：依托原始、因地制宜、强化创新、灵活运用、充分论证、重在科学。系统、科学、合理、有步骤的组织好设计工作，加强管理与沟通，及时解决在工作过程中的难题，确保设计安全。

为此，我们采取有力措施确保设计工作顺利进行：一是强化设计总院的作用。此次工程设计总院的任务由SEI承担，充分发挥该院在国内国际设计领域的优势，统筹安排其他五家参与设计的单位。加强各院之间的衔接，取长补短，确保质量；二是详细制定出图计划表，按照工艺和施工要求，由东方石化制定总体的出图时间，其他设计单位配合进度，结合现场施工要求，按工期要求保证出图进度；三是对《图纸总目录》、《利旧设备清单》、《总图设备布置图册》等主要设计资料进行了汇编，编制和修订了相关设计管理制度及设计文件；四是针对在利旧、改造、新建等设计难题，要学习和借鉴类似装置的设计经验，充分进行科学论证后，创造性地完成设计任务。

正是设计工作的科学性，确保了设计这个环节的有效运行，从而实现了设计安全、节省投资的目标。

（三）管理方法职能化

工程建设的目标就是合理确定和有效控制工程进度、质量及安全，确保工程建设达到预期目标。搬迁改造工程自成立管理团队之初，就形成了比较完善的管理机构，明确了各自的职能，在职能的划分和界定上，力求明确。为确保工程建设起好步，搬迁改造工程指挥部下设项目前期组、工程建设组、生产准备组、投资管理组、市场管理组、审计检查组、人力和后勤保障及思想宣传组、办公室八个工作组，及时协调解决工程建设之初的相关问题，使工程建设迅速形成良好态势。在建设过程中，以项目管理中心为核心的管理团队，形成了不同层次的管理体系，各层次既发挥不同的作用，又相互协调与促进，相互监督和管理来确保项目整体的良性发展。

（四）制度建设制约化

俗话说“没有规矩，不成方圆”。规矩也就是规章制度及相应的管理程序，是我们应该遵守的，用来规范我们行为的规则、条文，它保证了良好的秩序，是各项事业成功的重要保证。对于东方石化公司搬迁改造工程来说，制度建设尤为重要，对于监督管理来说，制度建设更是工程建设系统有效运行的保证。

项目管理中心自成立起，就非常重视各项制度的完善和程序的规范。为保证项目的顺利实施，项目管理中心建立了相关的工作制度，根据工程建设的需要和制度作用范围，中心将制度划分为四种：第一是管理制度：是组织管理系统的基本框架，保证管理秩序的根本性的管理制度。如中心制定的《项目管理手册》、《周、月报制度》、《印章使用管理规定》、《工程建设例会制度》、《物资出门证管理制度》等；第二种是管理规定：对某专项事物，其涉及全组织或某一个专业系统内的工作所做出的具体要求。如《界区加装盲板的管理规定》、《施工现场卫生责任区划分管理规定》、《现场标识管理规定》等；第三是工程程序：对于一项具体工作、操作步骤或对于一个具体的项目的管理所做出的要求。如中心先后建立完善了合同管理确认程序、费用控制确认及资金支付（操作）程序、月进度计划控制等相应程序；第四是实施细则：对于组织管理系统内某一个管理制度的具体实施步骤所做出的具体规定。如《利旧设备入场安装质量控制实施细则》、《无损探伤和理化检验实施细则》等。

与此同时，根据不同时期的建设需要，还先后对六项制度进行了修订和完善，通过修订来不断适应新形势新任务的要求，针对一些容易出现问题的环节和工作中存在的漏洞，建立健全科学合理、具体实在、切实可行的制度。一切有章可循，有据可查。形成了用制度规范工作、按制度办事、靠制度管人的机制。

（五）五大控制规范化

① 进度控制是核心

工程建设没有进度，一切就无从谈起。争分夺秒的抓进度不仅仅是实现工程进度目标的要求，更是工程效率和效益的要求。如果抓不住进度这个目标，大家的责任心、执行力、工作目标、团队精神就会失去意义，设计、采购、施工也会一推再推，这不仅意味着监督管理体系无法正常运行，更意味着工程建设的效益将会推迟。因此，抓进度是监督管理的核心，也是重要任务。抓进度，项目管理中心以总体统筹控制计划为指针，着重强调工作的计划性和方案的优化，强化过程监控和考核评比，建立了年计划、月计划、周计划三级计划管理体系，施工单位、监理单位实行三级滚动计划。同时，项目管理中心通过工程建设调度会、日协调会、周工作例会，监理例会和各类临时性的会议，及时协调工程建设过程中的问题的难点。同时，适时开展劳动竞赛，进一步调动了参战单位的积极性，在一定时期内和一个建设阶段内有效地保证了建设的进度。正是在进度控制中全面实了监督管理，才能使工程建设在场平、爆破、超深处理、桩基、土建、装置迁移、设备安装、中间交接、联动试车等一个又一个重要结点中实现了环环相扣，为最终实现装置按时开车创造条件。

② HSE管理是保障

通过HSE管理，保障了体系的有效运行，保障了各项工作的正常秩序。“安全生产责任重于泰山”，没有安全就没有一切。“抓安全等于抓建设、抓效益”这句话一点也不为过。抓安全，我们制定了全面、科学、规范的HSE管理制度，开展现场课堂宣讲安全知识和专业知识，每日全面检查现场施工安全隐患，下力气投入，该花的钱绝对不能省，特别是在桩基作业、脚手架作业、大件吊装、受限作业等安全风险较大的作业环节，HSE管理执行一票否决制度，各项工作要让位于安全、服从于安全。

③ 质量控制是重中之重

认真贯彻执行国家《建设工程质量管理条例》及集团公司重点工程项目管理的要求，全面履行质量管理职能，自觉接受中国石化工程质量监督总站燕山分站及其派驻工程现场监督组对工程质量的监督。自工程开工以来，中石化质量监督站对工程进行了两次全面的质量检查，检查结果表明：工程建设未发现重大质量问题，工程质量总体处于受控状态，各参建单位在质量体系的运行和管理理念是好的、技术文件的审批程序基本符合要求、整个项目质量控制体系运行有效。同时，项目管理中心注重制度建设，建设期间陆续制订下发了《利旧材料检验及标识管理办法》等十项余专项质量管理制度。中心质量部与质量监督站共同配合，随着工程建设的进展，加强日常的质量监督工作，强化进场物资的监控，定期召开质量工作会议、组织专项大检查、开展自查自改、进行有针对性的质量培训等，将质量意识渗透到职工的日常工作中，切实履行工程质量的监督责任。

④ 合同管理是依据

工程建设实施的好坏，某种程度上可以说是合同执行的好坏。监督管理强调以合同为法律依据，依据合同中的相关条款，各职能部门履行相应职责。合同管理上严格遵守国家、中石化相关规定，严格执行工程建设招投标管理制度；在合同审批、合同签订、合同履行上规范操作。坚持工程款支付要经相关部门会签、审批制度，进一步提高资金的管理效能和使用效益。

⑤ 费用控制是关键

由于东方石化公司搬迁改造工程建设投资费用紧张，再加之金融危机、部分企业停产等，生产经营的压力巨大，使工程建设费用控制的任务更加繁重。这已经成为工程建设能否顺利进行的关键性问题。因此，投资这个钱袋子必须扎紧。抓费控，项目管理中心坚持做到限额设计、限额采购、限额施工，对超概算项目严格审批。工程建设做到事前预算审核，事中过程监控，事后严格核算。对于超出概算的费用和新增费用，要先进行费用的询价、计算、评估、审批后，再予以实施。为减少费用的支出，中心要求各单位充分利旧和利库，加强采购合同的审批，最大限度地节约资金。

按计划，工程预计完成投资总额169002万元，其中建筑费45729万元，安装费31593万元，材料费35520万元，设备费38798万元，其他费17362万元。预计完成投资与投资概算进行比较见下图。

（六）监督管理和谐化

① 抓全局

对于一个涉及人员多、单位多、作业区域广的工程来说，顾全大局就是要积极加强工程建设的内部协调，及时解决过程中的问题和矛盾，确保工程建设顺利进行。工程建设涉及设计、施工、监理、物装、生产准备及项目部等多家单位，从局部上看，每个单位都负责某一个领域、某一个地方和某一方面的工作，但从全局讲，都是整体工作的一个组成部分，是一个个体。离开局部的工作，全局就可能不存在，而只重局部无视全局，只想着小团体的利益的作法，只会给我们工程建设的发展造成损害，最终局部利益也得不到保证。可谓“不谋全局者，不足以谋一域”。因此，局部必须服从全局，胸中要有全局，胸怀大局求发展，这是一个必须把握的原则。坚持这个原则，不仅有利于我们的发展大局，也有利于协调和带动各个局部工作的齐头并进。

② 抓关键

在强化过程控制的同时，强调关键点的控制，努力实现计划目标，确保工程建设与管理的和谐发展。比如，“拆好运好评估好”是装置迁移工作的关键点、桩基工程是超深处理的关键点、进度控制是土建工程的关键点等等，在各个不同的建设时期，我们通过寻找和确定正确的关键切入点，使得工程建设管理到位，控制到位。这几个关键点也构成了工程建设监督管理的子系统，而这些子系统相互协调与和谐发展是整体系统有效运行的保证。