4.1 企业组织机构模式选择

企业组织机构是企业内部分工和权利的表现形式，反映了企业内部管辖关系、业务流程和制度的关系。组织机构设计对企业发展能够起到促进作用，好的组织机构设计可以确保企业工作业务的高效开展，减少各业务单位工作时的矛盾和摩擦，减低内部协调成本，并确保组织分工明确，职责清晰，帮助员工有序开展工作。

1．组织机构设计原则

（1）任务与目标原则

企业组织机构设计的根本目的，是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。企业组织机构的设计应该以此为出发点，以是否有利于实现企业发展目标，是否有利于实现企业当期工作任务为评判标准。例如，立志于实现长期发展的企业，应该把技术研发、人才培养、企业品牌打造作为组织机构设计的重点，而不是仅仅关注如何提高销售利润。

（2）专业分工和协作的原则

企业具体的工作是由各职能单位完成，这些单位包括职能部门、业务部门、生产部门等。在组织机构设计中，应该注重合理理顺各部门在工作中的协作关系，尽可能地提高管理工作的质量和效率。例如，企业常常把招聘、培训、薪酬核算等职能性质相近的工作部门归划到一起，组成人力资源部，统一领导，提高决策效率。

（3）有效管理幅度原则

受个人能力、精力、经验等条件所限，每个人的有效管理幅度是有限的，所以在组织机构设计时，还要注重一个有效管理幅度设计。在不同国家、不同文化背景、不同管理方式下的管理幅度是不同的。传统西方管理学观点认为管理幅度在7人左右较为合理，就是一名主管管理7名下属时，效果最佳。然而，日本企业的管理幅度却能够达到13人。国内很多企业也会将十几个职能部门统一归于总经理管理。

（4）集权与分权相结合的原则

企业管理中，集权可以确保决策效率和工作速度，而过于集中的权利也会加大管理风险，对管理者能力提出更高的要求。但分权过度，又会导致人力、物力、财力的浪费和工作效率的下降，所以，在组织机构设计中，应该坚持集权与分权相结合。在设计时主要考虑的因素是：企业规模的大小，企业生产技术特点，各项专业工作的性质，各单位的管理水平和人员素质的要求等。

（5）责、权、利相结合原则

责任、权力和利益是不可分割的共同体。企业在组织机构设计时，应该注重在分配权力的同时，要同步给予相应的责任，并给予与其责任和权力相配套的利益保障。这样才能调动各级组织的积极性。这要求企业在分配责任时，同时做好权力的分配，并核算好责任与利益的对应关系。

（6）稳定性和适应性相结合的原则

组织机构设计时还要确定企业运行的稳定与企业组织设计改造的顺利开展。企业的经营过程是持续的，组织机构设计要注重组织改造前后工作的顺利衔接，既要确保组织机构设计方案的顺利实施，又要保证组织正常工作的顺利运转。这要求企业在组织机构设计时，加强对组织机构设计实施过渡方案的设计，确保组织调整的有序、正常。

（7）执行和监督相结合的原则

执行与监督相结合的原则就是在组织设计时将监督与执行职能在组织上分开，避免二者在组织上一体化。例如，董事会负责企业运营的管理，而监事会则负责对运营过程的监管。工人生产产品，质检部门则负责监督产品质量，考核部门负责监督工人的工作状态和工作效果。

2．组织机构类型

组织机构类型是组织内部分工和协作的基本形式。常见的组织机构类型包括直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵制等。

（1）直线制

直线制是一种最早也是最简单的组织机构模式。它的特点是企业行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令。上级不另设职能机构，一切管理职能都由行政主管自己执行。

直线制组织机构的优点是结构简单、决策迅速、管理费用低、权责分明，命令统一；缺点是要求该模式下所有的管理职能都集中在最高主管一人身上，所以对行政主管个人能力的要求较高；另外，该模式下管理正规划和标准化程度较高，该模式也不利于组织之间的横向沟通。所以，该模式主要适用于小型组织，或企业中具备单一职能的组织，如车间、工作组等。

（2）职能制

职能制组织机构的特点是组织设立了专业领域的职能部门或岗位，帮助管理者实施管理，由这些职能部门和岗位分别按照所分管职能对下级下达指令。

职能制组织机构的优点是充分发挥了专业人员的专业作用、管理专业化程度高；缺点是按照专业分工，各职能仅对本职能内的工作负责，工作中各职能间缺乏协作，会导致部门之间的冲突，甚至造成职能部门片面追求本职能的绩效而忽略了组织整体业绩目标。例如，职能制组织机构下，生产部门会不考虑企业的销售状况而努力生产，以完成全年的生产任务，最终造成企业库存的增加。

（3）直线职能制

直线职能制是在直线制的基础上，管理者实施管理时，有专业人员或职能部门作为决策的参与者和管理者的协助者，按专业分工给予一定的专业支持。它结合了直线制和职能制组织机构的特点，是应用最为广泛的组织机构模式。

直线职能制组织机构的优点是既发挥了集中指挥统一管理的优势，又有利于发挥各专业化职能，促进管理精细化水平提升；缺点是职能部门都需要向直接领导汇报，所以部门间的沟通要经过上级管理者中转，协作和配合性差。另外，直线职能制也存在着各部门追求自己的绩效而忽略整体目标的问题。

（4）事业部制

事业部制是一种高层集权下的分权管理体制。组织总部只保留人事决策、预算控制和监督权，总部以下按产品或地域成立相应的事业部，并自主经营、自负盈亏。

事业部制组织机构的优点是实现集权下的分权管理。高层集权只负责重大决策，具体的经营工作交给各事业部完成，由于充分放权，可以有利地调动事业部员工的工作积极性；事业部专业性强，市场反映较快，事业部制确保了事业部责任、权力和利益的一致性，有利于培养人才。但其缺点也是非常明显的，一些职能机构重复设置，提高了管理成本；事业部之间也存在着互相争夺市场和资源的情况；总部和事业部之间也会在权、利分配上存在矛盾。

（5）矩阵制

矩阵制组织机构将职能制和事业部制的优点进行整合，其特点是组织总部的职能部门对事业部提供专业支持，减少了事业部的重复设置成本，也改善了总部与事业部之间的协作关系。

矩阵制组织机构的优点是加强组织总部与事业部之间的沟通和事业部之间的相互沟通；它可以在不同的项目或产品间灵活地配置资源，同时又能保持组织的专业化优势；缺点是矩阵式管理下存在双重领导的情况，这种双重领导结构形式需要管理者具有很强的内部协调能力；员工也易产生临时性工作的感觉，增加了不稳定感。

3．组织机构设计的影响因素

做好组织机构设计，需要考虑企业内外各项因素。这些因素包括企业所在行业、所处发展阶段、企业外部环境、企业规模等。

企业所在行业是传统行业，行业运营模式相对稳定，企业组织机构设计时应该更多地参考现有成功企业的模式。

当企业处于初创期，需要激发员工的工作热情，采用直线制和直线职能制的组织机构模式能够取得更好的效果。当企业处于成长期，需要稳步发展和不断地分权，事业部制组织机构模式则更为适用。当企业处于成熟期，采用矩阵制组织机构模式既可以充分发挥总部资源，又可以提高各事业部员工工作的热情。当企业处于衰退期，需要加强集权，则更适宜采用直线职能制组织机构模式。

企业面临的环境复杂多变，则需要赋予下属更多的自主权，通常选择相对灵活的职能制、事业部制和矩阵制组织机构模式；企业面临的环境比较稳定，通常权利向上集中，下属更多地需要执行力，通常选择直线制等比较稳定的组织机构模式，实行程序化或规模化管理。

企业规模小，管理沟通较为顺畅，可以选择较为集中的直线职能制模式。企业规模大，管理情况比较复杂，则采用事业部制或矩阵制组织机构。

【管理经验分享】 某企业区域中心的变迁

某化工贸易企业在成立初期，为了尽快开拓市场业务，采取了较为开放的销售策略。凡企业内部员工，对国内某一地区有渠道、有市场的都可以加入销售队伍行列，并在当地开办办事处。各地的办事处只负责具体的销售工作，财务结算、费用及人工成本的控制均由销售部统一管理。一时间，企业的销售在全国遍地开花。在政策实施的第1年，全国共成立了35个办事处。到第3年，全国近20个省市的办事处已达100多家。

由于办事处的增加，单靠销售部已无法实施有效的管理。一方面大部分的办事处销售额并不稳定；另一方面办事处过多，也带来了诸多当地人员招聘、销售定价、销售回款等问题。一些办事处为了提高本办事处的销售量，还与本企业同区域的其他办事处争夺客户，压低产品价格。虽然企业产品的总销售量一直在增加，但由于办事处管理的混乱，企业费用支出过高，企业增量不增利。

为了强化管理，合理控制办事处的成本，企业决定采用区域中心的管理模式。按照国家地区分类，共成立了华北、华东、华南、华中、西南、东北和西北七个区域管理中心。区域中心被授予了有限的定价权、单独的财务核算权、区域内部办事处的人事决定权、销售策略的决定权等。七个区域中心成立后，分别成立了独立的法人机构，并配备了行政、人事、财务、营销等职能工作人员。经过两年的调整，各区域销售步入正轨。办事处间互相压价、争夺客源的行为也得到了有效的遏制。销售管理工作步入正轨。但区域中心的成立，相应增加了七套职能管理机构，企业的管理费用和人工成本支出巨大。

企业为了减低管理费用和人工成本的支出，进行了进一步的改革，成立了营销中心，并将七个区域中心改制为事业部，全部回到企业总部合并办公。与原有的区域中心相比，企业将人事决定权和财务核算权收为营销中心统一管理，七个事业部仅获得了与销售有关的定价和营销策略决定权。经过这一次的调整，销售管理机构人员得到了优化，企业对销售费用和人力成本的控制进一步加强，销售工作步入正轨。