1.3 现代企业管理理念的转变

1.3.1 企业管理理念变革的历程

企业管理理念的发展往往是随着整个社会经济的发展而同步进行的。企业管理活动以什么为本，从根本上说是由当时的生产力水平决定的。纵观近代世界经济发展史，企业管理理念的沿革大致经历了以下历程：

1．以机器为本

这是资本主义前期的管理思想。当时，企业最关注机器，认为谁拥有先进的机器，谁就能走在市场的前列，把职工也当作机器一样对待。

2．以技术为本

19世纪20年代初，随着科技的迅速发展，企业经营者们普遍开始重视经营管理的技术和方法，人是围绕着既定的技术程序运转的。

3．以资本为本

20世纪30年代以后，由于世界资本主义的大量资本输出，管理的战略资源表现为金融资本，有了资本就意味着有了一切，因此形成了以资本为主宰的管理思想。

4．以人为本

20世纪60年代以后，管理的战略资源是人，人能够整合信息和知识，人具有创造性，人是企业获得利润的主要途径，于是就形成了人本管理的理论和实践。

5．以能为本

21世纪是一个以知识、智力和创新能力为基础的知识经济时代。知识变成能力才有用，能力作用于知识才有力。能力将成为知识经济时代支配和操纵社会与人的发展的主导力量，人们只有依靠能力才能实现自身价值，于是就形成了能本管理的理论和实践。可以说，能本管理是人本管理的更高阶段。

下面重点介绍人本管理和能本管理两种管理理念。

1.3.2 人本管理

人本主义心理学的基本观点是，人作为一个生物体是受他们自己的价值观和选择性所支配的。马斯洛称这场人本主义运动为第三势力。他就是这场运动的发动者。人本主义心理学的产生有其深刻的社会原因。

马斯洛的需要层次理论为组织管理指出了调动员工积极性的工作方向和内容。例如，任何组织都应从物质和精神两个方面去满足职工的合理需要。

人的需要按不同的情况（因人，因时，因地制宜）而有所不同。为此，要根据不同人的不同需要，有针对性地采取不同的管理措施，才能取得效果。这种管理方式以人性为中心，按人性的基本状况进行管理，这就是所谓的“人本管理”。

一、人本管理的理论模式

1．确立人本管理理论模式的依据

（1）企业人是一个完整意义上的人，具有社会人的角色。人本管理应该始终坚持把企业人本身不断的全面发展和完善作为最高目标，为个人的发展和更好地完成其社会角色提供选择的自由。

（2）企业人的心理、动机、能力和行为都是可以塑造、影响和改变的，社会和企业的环境、文化及价值观的变化也同样可以影响企业人的心理和行为方式。

（3）作为管理主体和客体的人之间具有相关性，其目标是可协调的。

2．人本管理理论模式的内容

人本管理的理论模式是：主客体目标协调—激励—权变领导—管理培训—塑造环境—文化整合—生活质量法—完成社会角色。

（1）主客体目标协调。作为管理主客体的人具有其生物存在和社会、人际关系的相关性，只要企业人的目标趋于一致，即管理主客体目标协调，必然在确保各自利益不招致较大损害的前提下，开展分工与协作，使人本管理在实施管理和领受管理的双方之间达成共识，于是就开始了人本管理。

（2）激励。激励是指管理者针对下属的需要，采取外部诱因进行刺激，并使之内化为按照管理要求自觉行动的过程。

（3）权变领导。权变领导即企业管理者以影响管理的各种因素为依据，抓住以人为本的前提，采取有利于自己的领导。

（4）管理培训。人本管理的过程，也就是培训员工，教会他们完成企业人的职能和义务，传授他们作为社会角色进行活动的专长、技能。更重要的是，通过管理培训，使员工把完成自己担当的企业人和社会角色任务，看作是自己的理想和追求。

（5）塑造环境。在企业和社会范围内塑造有助于人的主动性、积极性、创造性的充分发挥和人的自由全面发展的环境氛围，以建立企业人的劳动绩效与获得相应的生活资料、物质和精神奖励相联系的有效机制，使个人感觉到自己的劳动为企业和社会所承认。

（6）文化整合。指企业文化对企业人的心理、需要和个人行为方式的形成和发展起着引导、规范、激励等制约和影响作用。人本管理正是要利用文化整合功能，培育和塑造企业人的文化特质，使其受到有利于个人发展和企业目标实现的积极的文化熏陶。

（7）生活质量法。就是企业在确定目标时，在承认企业需要利润的前提下，充分考虑企业员工的利益要求并保障社会利益，从而将企业利益与社会利益统一起来。

（8）完成社会角色。这是指企业人在担任企业角色的同时也要完成其所扮演的社会角色。企业实施人本管理，从根本意义上说，是确立人在管理过程中的主导地位，以调动企业人的主动性、积极性和创造性，以此促进企业、社会和个人发展目标的实现。

二、人本管理的基本内容

1．以激励为主要方式

激励是一个领导行为的过程，它主要是激发人的动机，使人产生一种内在动力，朝着所期望的目标前进的活动过程。有未得到满足的需要，才会引起动机，所以它是激励的起点。激励必须是领导者利用某种外部诱因，刺激人的未得到满足的需要，诱发人的“潜在的需要”，一旦潜在的需要变成现实的需要，就会引起动机。人的需要，有精神的和物质的，因此外部诱因也应有物质的和精神的，我们应该用不同的诱因刺激人们相应的需要。激励的目的是激起人们按照管理要求，按目标要求行事。

2．建立和谐的人际关系

人们在一定的社会中生产、生活，就必然要同其他人结成一定的关系，不同的人际关系会引起不同的情感体验。

（1）人际关系会影响到组织的凝聚力、工作效率、人的身心健康和个体行为。

（2）建立没有矛盾和冲突的人际和谐，达成企业成员之间的目标一致性，以实现企业成员之间的目标相容性，以形成目标期望的相容从而建立和维持和谐关系。

3．积极开发人力资源

人力资源开发是组织和个人发展的过程，其重点是提高人的能力，核心是开发人的潜能。所以说，人力资源开发是一个系统工程，它贯穿于人力资源发展过程的始终。

企业从事生产经营活动，需要具备两个基本条件：一是占有资金；二是拥有掌握专业技能，从事管理和操作的人员。两者之间，人的因素更为重要。人力资源的核心问题是开发人的智力，提高劳动者的素质。所以说，制订和实施人才战略，是企业实现发展战略的客观要求。

4．培育和发挥团队精神

能否培育团队精神，把企业建成一个战斗力强的集体，受许多因素的影响，也需要有系统配套的措施。培育良好的团队精神，并使之得到充分发挥，需要具备以下条件：

（1）明确合理的经营目标。我们要有导向明确、科学合理的目标，把经营目标、战略、经营观念融入每个员工头脑中，成为员工的共识。为此，我们必须把目标进行分解，使每一个部门、每一个人都知道自己承担的责任和应作出的贡献，把每一个部门、每一个人的工作与企业总目标结合在一起。

（2）增强领导者自身的影响力。领导是组织的核心，一个富有魅力和威望的领导者，自然会把全体员工紧密团结在自己的周围。

（3）建立系统科学的管理制度。系统科学的管理制度能使管理工作和人的行为制度化、规范化、程序化，是生产经营活动协调、有序、高效运行的重要保证。

（4）良好的沟通和协调。沟通主要是通过信息和思想上的交流达到认识上的一致，协调是取得行动的一致。

（5）强化激励，形成利益共同体。即通过简单有效的物质激励体系，形成一个荣辱与共、休戚相关的企业命运共同体。

（6）引导全体员工参与管理。这样企业能够做到吸引每一个员工直接参与各种管理活动，使全体员工不仅贡献劳动，而且还贡献智慧，直接为企业的发展出谋划策。

三、人本管理的机制

有效地进行人本管理，关键在于建立一整套完善的管理机制和环境，使员工处于自动运转的主动状态，激励员工形成奋发向上、精益求精的精神。

（1）动力机制。主要包括物质动力和精神动力，即利益激励机制和精神激励机制，二者相辅相成，形成一个整体。

（2）压力机制。包括竞争的压力和目标责任压力。竞争使人面临挑战，有危机感，从而使人产生一种拼搏向上的力量；而目标责任制在于使人们有明确的奋斗方向和承担一定的责任，迫使人们努力去履行自己的职责。

（3）约束机制。由制度规范和伦理道德规范两种规范组成。前者是企业的法规，是一种有形的强制约束；而后者主要是自我约束和社会舆论约束，是一种无形的约束。

（4）保证机制。主要指法律的保护和社会保障体系的保证。前者主要是保证人的基本权利、利益、名誉、人格等不受侵害，而后者则是保证人的基本生活。

（5）选择机制。主要是指企业和企业员工的双向选择的权利，创造一种良好的竞争机制，有利于人才的脱颖而出和优化组合，以建立企业结构合理、素质优良的人才群体。

（6）环境影响机制。人的积极性、创造性的发挥，要受环境因素的影响。通常，环境因素由两个方面组成，一是和谐、友善、融洽的人际关系，二是令人舒心愉快的工作条件和环境。

四、人本管理的四个阶段

以人为本的员工管理模式的关键在于员工的参与。企业管理有四种基本模式：命令式管理、传统式管理、协商式管理、参与式管理。命令式管理和传统式管理是集权式管理，而协商式管理和参与式管理则属于以人为本的管理。根据员工参与程度的不同，可以将以人为本的管理模式分为四个阶段：

1．控制型参与管理

控制型参与管理适合开始导入参与管理模式时使用。严格地讲，它不属于真正意义上的参与管理，只是从传统管理向现代管理的一种过渡。控制型参与管理强调控制，在传统的自上而下式管理模式之上，引入自下而上的管理反馈机制，让员工的建议和意见有一个正式的反馈渠道，渠道的建设和管理仍然由管理人负责。

2．授权型参与管理

在授权型参与管理阶段，员工被赋予小量的决策权，能够较灵活地处理本职工作以内的一些事务。授权型参与管理的重要意义在于它让员工养成了自主决策并对决策负责的工作习惯。在这个阶段，要允许员工犯错误，但不能连续犯同类的错误，管理人员的管理职能逐渐转化为指导职能。

3．自主型参与管理

员工有更大的决策权限，也要为决策的失误负更大的责任。公司对每位员工实行目标管理，管理人员从指导职能逐渐转化为协调职能。

4．团队型参与管理

团队型参与管理是参与管理的较高形式。它打破了传统的行政组织结构体系，根据公司发展需要临时组建或撤销职能团队。每个职能团队中的成员可以自由组合，也可以由公司决策层指定。由于部门的撤销，大量的管理人员将加入团队，他们失去了管理的工作职能。在团队中，由团队成员自主选择团队协调人。团队协调人不是团队的领导，没有给其他成员安排工作的权力，他只在团队内部或者外界沟通发生冲突时起到调解人的作用。团队协调人不是公司正式任命的，可以根据团队的需要随时选举和撤销。团队协调人也有自己的岗位工作，与团队其他人员待遇同等。公司给每个职能团队指定工作目标，由团队成员讨论达成工作目标的方式，然后各自分工，相互协作，完成工作。

1.3.3 能本管理

所谓能本管理，是指以人的能力为本的管理。其总的目标和要求是：通过采取各种行之有效的方法，最大限度地发挥每个人的能力，从而实现能力价值的最大化，并把能力这种最重要的资源通过优化配置，形成推动社会全面进步的巨大力量。

一、能本管理的内涵

所谓能力，从哲学上讲，就是指一个人具有的改造客观和主观世界的才能；从管理学上讲，就是指一个人具有促进管理目标实现的才能。能本管理主要包括以下几层含义：

（1）把个人具有的组织发展所需要的能力作为首要管理对象，而不是笼统地把抽象的“人”作为管理对象，使管理对象更加具体。

（2）把人的能力作为管理的根本出发点，把人的能力看作是管理中起决定性作用的因素。

（3）把提高人的能力作为管理的首要目标。把提高和发挥人的能力作为管理第一追求目标，把人的能力的提高和发挥程度作为评价组织绩效的首要标准。

（4）把提高和发挥能力作为主要激励手段。改变传统管理的激励方式，主要依靠以人的能力的提高和发挥创造良好环境作为激励手段。

二、能本管理的机制

从能本管理的内在机制看，主要有三个方面或三套机制：

1．能力发现机制

根据组织发展需要和个人能力现状，管理者确定组织认可的能力范围。在此基础上，管理者采用一定的方式方法，科学地测定每个组织成员的能力总量和结构状况。不同类型的组织以及同一类型组织在其发展的不同阶段，或同一组织的不同部门和不同岗位，对其组织成员的能力有不同的需要。因此，每个组织都要根据其组织使命和不同岗位特点，确定组织认可的能力范围。由于能力构成的复杂性和能力测评方法的局限性，总是有一部分能力难以测评出来，因此，可以考虑在确定的能力范围之外，规定一个能力的“范围”，也就是组织成员所具有的难以归类、难以测评的能力。

2．能力使用机制

在对组织成员的个人能力进行科学测定的基础上，对具有不同能力的组织成员给予不同的待遇，组织成员的能力越高，结构越合理，给予其待遇就越好。按照组织长远发展和组织成员提高个人能力的需要，将具有不同能力的组织成员配置到不同的岗位上，实现组织成员的能力的优化组合，达到能力与职位相匹配、能力与岗位相匹配、能力与责任相匹配的目标。在对能力进行合理配置的基础上，对组织成员的个人能力发挥状况进行考核，鼓励干部把个人所拥有的能力完全充分地发挥出来。

3．能力开发机制

能力开发，是指按照组织长远发展需要，采取各种有效措施促使组织成员的潜在能力转化为现实能力，促使组织成员不断提高已有能力的系统活动。把能力开发作为组织成员福利待遇的重要组成部分和促使组织成员努力工作的激励手段，对组织成员进行有计划、有重点的能力开发；定期对组织成员自我能力开发状况进行考核，促进成员进行自我能力开发。

三、能本管理的原理

1．能力成长原理

（1）年龄与能力成长。一个人刚出生时其能力很低，随着年龄的增长个人能力也会不断地增长。但增长到一定程度以后，个人能力将不再增长，并逐渐出现能力衰减的趋势，直到一个人死亡时其能力将完全失去。

（2）知识与能力成长。一个人的知识总量越多，其能力就越高，没有知识，就没有能力；知识增长越快，其能力成长也就越快。但是，个人的知识总量及其增长速度受到智力的制约，没有智力就不可能掌握知识。

（3）经验与能力成长。一个人的能力会随着经验的积累而不断增加，但是，一个人的经验积累到一定程度以后，经验的继续积累并不一定促进能力的成长，因为经验积累过度后，会使个人形成思维定式，降低个人吸收新知识的欲望。

2．能力实现原理

按照所处状态，能力可分为潜在能力和现实能力。潜在能力转化为现实能力，就是能力实现问题。

（1）能力实现与职位能力要求的适应度。个人潜在能力与职位能力要求的适应有四种情况：其一，完全适应，即个人潜在能力与所在职位对能力的要求完全一致。这种情况下，个人潜在能力得到完全发挥，个人能力总量不变。其二，高度适应，即个人潜在能力与所在职位对能力的要求略有差距。这种情况下，个人潜在能力能够得到完全发挥，个人能力也会迅速提高。其三，低度适应。低度适应又有两种情况：一种情况是个人潜在能力远远达不到所在职位对能力的要求，另一种情况是个人潜在能力远远超过所在职位对能力的要求。这两种情况都使个人潜在能力难以较好发挥，个人能力也难以较快提高。其四，完全不适应，即个人潜在能力与所在职位对能力的要求完全不一致。这种情况将使个人潜在能力难以得到发挥，个人能力不会提高。

（2）能力实现与激励程度。潜在能力的发挥与激励程度存在正相关的关系，即对一个人采取的激励措施越有力，其发挥潜在能力的积极性越大，从而能力实现的程度越高。要强调两点：其一，能力实现与激励程度之间不是简单的线性关系。当无激励时，一个人的能力也能得到一定程度的实现；当从无激励到有激励时，个人能力的实现程度有一个很大程度的提高；随着激励不断增强，能力实现程度也在不断增加。但是，当激励程度达到某一临界值后，能力实现程度提高的速度将逐渐放慢。其二，能力实现程度与个人获得激励预期密切相关，即当一个人对认为自己能够通过努力获得激励的预期越肯定，其发挥潜在能力的积极性就越高，从而能力实现程度就越高；当一个人认为自己根本不可能通过努力获得激励（获得激励的预期为零）时，这个人将几乎不可能发挥潜在能力，能力实现程度将很低。

（3）能力实现与工作压力。在没有压力的情况下，组织成员的潜在能力基本都不能转化为现实能力；给予组织成员一定的压力以后，组织成员的能力实现程度会突然提高很多；随着压力的逐步增加，组织成员的能力实现程度也会随之提高。但是，工作压力增加到一定程度以后，组织成员的能力实现程度的提高程度将会逐渐减小，直至工作压力的增加不能使组织成员的能力实现程度有提高，以致降低组织成员的能力实现程度。

3．岗能匹配原理

不同的岗位对能力有不同的要求，岗位对能力的要求既包括总量的要求，也包括结构的要求；一个人的能力不同，适应的岗位类别不同，对岗位难易程度的要求也不同，因此，必须使能力与岗位之间保持良好的匹配关系。有些组织成员需要能力与岗位必须高匹配，才能取得高绩效；有些组织成员需要能力与岗位低匹配，就可以取得高绩效。有些组织成员在能力与岗位低匹配的情况下，只能取得低绩效；有些组织成员在能力与岗位高匹配的情况下，也只能取得低绩效。

4．能酬匹配原理

具有不同的能力总量和结构特点的组织成员，应该给予不同的报酬，能力总量越高，待遇越好；在能力总量相同的情况下，能力结构越能适应组织发展需要，待遇越好。能力与报酬的匹配程度越高，组织成员的工作绩效将会越好。要强调的是，对具有不同能力的组织成员应设计不同的报酬结构。对于主要从事结构化工作、能力结构较为稳定的组织成员，应以固定报酬作为其报酬的主要组成部分；对于主要从事非结构化工作、能力结构不够稳定、潜在能力较大的组织成员，应以非固定报酬作为其报酬的主要组成部分，将其报酬与其能力发挥情况联系起来考核。

5．能级匹配原理

一个组织具有各种各样的工作和各种各样的岗位，需要组织成员具有的能力等量级（简称“能级”）不同，高难度的工作和岗位需要高能级的组织成员，低难度的工作和岗位需要低能级的组织成员，高能级的成员与低能级的成员应保持一个合理的配比关系。对于一个组织而言，并不是高能级的成员越多越好，如果高能级的成员并未从事需要高能级才能胜任的工作，这些高能级人员就会外流出去；相反，也不是低能级的成员越多越好，因为如果低能级的成员太多，将会使组织缺乏持续创新能力，使组织的长远发展受到影响。