第三篇 创新战略：变革时代如何寻找新蓝海
第8堂课 基于跨国并购的创新之路：吉利汽车的“走出去”和“引进来”
中国汽车企业在发展中往往经历了先模仿创新、后自主创新的过程，吉利也不例外。在合资企业主导的中国汽车市场，市场份额的瓶颈制约了中国自主品牌汽车企业的突破式发展，同时也加速了中国自主品牌汽车企业进军海外的步伐。吉利在发展过程中创造了属于自己的“吉利模式”，尤以资本并购为手段，完成了“引进来”和“走出去”的两个阶段。说是两个阶段，但是在“吉利模式”下，更像是一个阶段，或者说更像是“引进来”的阶段。在一系列并购后，吉利又及时地调整品牌战略，多品牌发展重归一个吉利。29
关键词：自主创新 并购 吉利模式 品牌战略
2015年，吉利博瑞在北京钓鱼台国宾馆举行了首批50台外交礼宾车的交车仪式，一贯低调的吉利控股集团总裁安聪慧，这次也无法掩饰自己的兴奋。因为国宾馆卖掉了200台原来用的豪华车，购买了吉利博瑞。吉利，这个在以前连小市民都看不上的品牌，怎么就变成了代表国家门面的礼宾车了呢？据说，吉利博瑞被称为“最美中国车”和“最安全中国车”，这些美称是不是和吉利并购沃尔沃汽车有关呢？到底这些年的并购为吉利带来了什么呢？
吉利控股集团
中国汽车市场行情近几年一直成上升态势，销售额逐年增加。然而，在中国汽车市场扩张的过程中，合资汽车企业起到了非常重要的作用，中国汽车市场的版图更多的是被合资汽车企业占据着。尽管市场规模不断增长，但近两年中国完全自主品牌的市场占有率持续小幅下降，不仅没能抓住中国汽车市场快速发展的机遇，反而原有的市场还在被合资企业慢慢地蚕食。中国自主品牌汽车在国内市场占有率仅在30%左右，在拥有本土汽车工业的主要国家中，中国的本土整车制造商市场份额最低。据2011年6月2日《第一财经日报》的报道，日本本土整车厂在当地的市场份额最高，达到96%；其次是韩国，达到95%；而中国则排在德国、法国、美国、俄罗斯、意大利、印度之后。市场份额的瓶颈，使得中国自主品牌汽车企业无法充分实现汽车产业的规模经济。30
吉利概况
浙江吉利控股集团始建于1986年，李书福以冰箱配件为起点，开始了吉利的创业历程。1989年，吉利转产高档装潢材料，研制出第一张中国造镁铝曲板。1994年，进入摩托车行业，当年生产出中国第一辆豪华型踏板式摩托车。1996年5月，吉利集团有限公司成立，自此走上了规模化发展的道路。1997年，吉利进入汽车行业，成为中国第一家民营轿车企业。
吉利多年来专注实业，专注技术创新和人才培养，取得了快速发展。2013年的资产总值就已超过1000亿元，连续10年进入中国企业500强，连续8年进入中国汽车行业10强，是国家“创新型企业”和“国家汽车整车出口基地企业”。吉利控股集团总部设在杭州，在台州、宁波和兰州、湘潭、济南、成都等地建有汽车整车和动力总成制造基地，在澳大利亚拥有DSI自动变速器研发中心和生产厂。现有10多款整车产品及1.0L～2.4L全系列发动机及相匹配的手动/自动变速器。浙江吉利控股集团现有员工18000余人，其中工程技术人员2300余人。拥有院士3名、外国专家数百名，在册博士30余名、硕士500余名、高级工程师及研究员级高级工程师数百名；有5人入选国家“千人计划”，成为拥有“千人计划”高端人才最多的民营企业。此外，吉利还投资8亿多元创建了全国最大的民办大学——北京吉利大学。
吉利的使命是“造老百姓买得起的好车，让吉利汽车走向全世界”。吉利进入汽车行业后率先去完成第一个使命——造老百姓买得起的好车，开始生产低端轿车。在相当长的时间内，中国最便宜的汽车都是吉利制造的。用低价车进入市场，这也使得吉利汽车落下了廉价低端的印象。吉利要完成自己走向全世界的使命，当然不会只生产低端车。在后来的发展中，吉利控股集团通过并购等手段使自己完成了转型，成为高、中、低端全面发展的汽车企业。在国内，吉利控股集团并购上海华普汽车便是吉利品牌升级的第一步，举世瞩目的跨国并购沃尔沃汽车公司则是吉利汽车跨入高端豪华轿车的关键一步。
李书福其人
一个优秀的企业往往有一个优秀的领导人，李书福正是吉利汽车的优秀“驾驶员”。李书福，1963年出生在一个农村家庭，在家排行老三，由于时代环境的影响，刚刚高中毕业的李书福没有继续求学，19岁就下海经商。1982年，他拿着父亲给的120块钱就做起了照相生意，掘到了第一桶金。但是，在后来的发展中，遭遇了几次失败，尤其是1992年前后海南房地产热潮正猛，李书福带着数千万元赶赴海南，结果全部亏掉。失败后，李书福感到自己知识不足，分别到深圳、上海、哈尔滨等地的大学进修学习。对于投资海南房地产的失败，李书福总结得到的一个教训就是：自己只能做实业。这也奠定了吉利专注实业的基础。
李书福是一个典型的浙商，敢冒险，而且目标远大。李书福被人叫作“汽车疯子”“汽车大炮”。他创造了很多中国自主汽车行业的第一次，而且敢于靠自己的力量去抗衡国外品牌。他认定的事情往往没有做不到的。2006年年初，李书福在网上贴出了自己的一首诗《奋战十年变大雕》：
寒冬去，春天到，埋头苦干静悄悄。
不要吵，不要闹，自主品牌撑大腰。
欧美风，韩日潮，崇洋媚外何时了？
中国车，飞多高，奋战十年变大雕！
以诗言志，李书福憋着一股子劲，要向“欧美风，韩日潮”叫板，向“崇洋媚外”的消费心态叫板！
有人把李书福称为“中国九大财经愤中”之一：“也许他们中的一些人并不是‘商战’中的精英，但是他们却足可称财经界的英雄！中国缺乏的可能正是这样的人物”。这是对李书福的一个褒奖。李书福也确实做出过很多大胆的行为：他开创性地将“足球宝贝”带到中国足球场，从此风靡全国。他将中国足协告上法庭，结束了中国足协不当被告的历史。他曾试水中国足球却又愤然退出。现在中国各大富豪，如王健林、马云、宗庆后、许家印等，都在投资中国足球，“恒大模式”更是被人叫好，其实李书福早就是过来人了，吉利十几年前就曾经借助足球效应身价倍增。1999年，吉利集团的销售额不到30亿元；随后介入足球，直到离开足球两年后的2004年，吉利集团销售业绩已经接近100个亿。在广州足球身上投入的2000万元，不仅为吉利赢得了声誉、提升了知名度，更为李书福创造了非凡价值。
吉利的跨国并购之路
中国民族企业进行海外投资，两个最关键的驱动因素是海外出现的并购机会和国内政府的支持。但是，出现并购机会时，大部分本土企业并没有考虑自身的战略目标和后期的消化措施，总体而言事先缺乏明确的战略规划。中国本土企业的跨国并购多数属于被动的行为，而不是出于企业战略发展的考量，很多企业跨国并购的目的不明确，最终变成了为“并购而并购”的结果。很多企业在并购前没有进行认真翔实和全方位的调查与分析，在选择并购目标上存在较大的偏差。从目前的案例来看，中国本土企业多喜欢并购发达国家的知名品牌企业，但兼并后才慢慢发现，这些企业实际上已步入衰退期，并购后难以扭转其衰退的命运，更成为拖累母公司的累赘。吉利控股的三次并购对象虽然也体现了这一点，但是，吉利公司并没有像大多数中国企业一样，而是结合企业战略目标，对后期发展进行了细致的布局，进而才进行了并购。尽管并购的三个企业在并购后有好有坏，但吉利还是都达到了并购的初衷。
跨国并购的试水——并购英国锰铜公司
英国锰铜公司成立于1899年，是英国传统且最著名的出租车生产商。黑色出租车堪称英国制造业遗产的一部分，锰铜公司于1948年生产的黑色出租车被公认为是伦敦街头一道标志性的风景线。由于经营不善，锰铜公司陆续卖了很多业务，最终只剩出租车制造和零售这一业务。但由于规模太小、产品单一，在汽车业这个竞争激烈、规模为王的领域，锰铜公司的实际业绩却表现不佳，2006年上半年在英国仅仅销售了1106辆“黑色出租车”，生产线每日产量不到60辆。由于英国本土出租车市场容量有限，债务问题也愈演愈烈，于是锰铜公司为了摆脱困境，开始寻找和国外制造商的合作，以便在世界范围内扩大自己汽车产品的市场。
针对消费者喜爱“国际名牌”、讲究“豪华品位”的现象，李书福气愤地对媒体说：“我全身都没有什么贵的，我的品位是实实在在，也许我年龄大了、过时了，看不懂现在的人。我天天坐个吉利汽车，虽然没有什么豪华的享受，但是我觉得很踏实，我跟这个世界联系得很紧密，跟这个现实联系得很紧密。”
但是，这种倔强没能坚持多久。由于人民生活水平的提高，从2006年下半年开始，小排量、经济型汽车的销量明显下降，很多吉利的老用户在更换新车时，毫不犹豫地选择了国外品牌。吉利辛辛苦苦打造的“让老百姓买得起”的低价车，并没有得到应有的回报。李书福坐不住了，痛定思痛之后，在2007年5月宣布战略转型。他说：“要摆脱造廉价车的影子，从此以后我们就不是低成本造车了。”
要转型，谈何容易，最便捷的方式就是入股已有的国外品牌，为自己注入高贵的血统。吉利公司在2006年开始接触英国锰铜公司。当时初涉海外收购市场的吉利汽车，还是很谨慎小心，并没有全资并购，只是购得英国锰铜控股19.97%的股权。为降低英国锰铜的生产成本，吉利将其部分生产任务移至中国。为此，2006年，吉利汽车、上海华普与英国锰铜控股公司成立合资公司英伦帝华，共同生产TX4车型。TX4系列车型在英国拥有60多年的历史，是与劳斯莱斯、宾利齐名的英国品牌，是英国王室的指定用车、2002年英联邦运动会的礼宾车、2012年伦敦奥运会的指定用车。除整车制造TX4车型外，英伦出租车大部分零部件也在中国生产，然后运至英国锰铜的英国工厂进行组装。但在全球金融危机和欧债危机下，TX4车型产销量无比惨淡。2012年11月产量仅为1辆，前11个月累计产量为514辆。31最终，英国锰铜进入破产程序，上海英伦帝华也持续亏损。
尽管英伦帝华、英国锰铜持续亏损，但吉利仍表示看好其未来。2013年，吉利按“零现金/零债务”模式以1104万英镑的价格收购了英国锰铜控股的业务与核心资产。收购通过浙江吉利控股集团的子公司吉利英国集团有限公司完成，收购资产包括厂房、设备、不动产、全部无形资产（包括知识产权、商标、商誉等），以及锰铜与吉利在中国设立的合资工厂中48%的股份和所有库存车辆。吉利董事长李书福称，这一模式下，吉利不提取英国锰铜账上任何现金，也不承担其任何债务。吉利制定了锰铜公司未来的发展计划，凭借其在汽车行业的经验，最大限度地为伦敦出租车带来协同发展效应，并提供商业机会。与此同时，吉利还研究伦敦出租车未来的市场发展需求，在目前TX4车型的基础上开发新的车型，提升伦敦出租车的能源效率和环保性能，并探讨进入私人租赁市场的潜在可能性。
2015年3月，浙江吉利控股集团宣布将投资2.5亿英镑（约合人民币23亿元），为伦敦出租车公司建设一座高技术、现代化的全新工厂。新工厂的年设计产能将达到3.6万辆，将有望于2017年投产，主要用来生产下一代纯电动及超低排放的伦敦出租车。在完成收购仅2年后，吉利便宣布了对伦敦出租车公司的大规模投资计划。有英国媒体分析，如果新工厂建成，将不会生产原有的TX4车型而是升级后的TX5车型，以满足伦敦市政府对出租车的新排放标准的要求。在此之前，伦敦市长鲍里斯·约翰逊宣布了一项计划，要求自2018年1月1日起，伦敦市内所有新增出租车必须具备零排放能力，积极鼓励生产纯电动车、插电式混合动力车等，希望这些车辆可以在市中心等一些空气质量较差的地方，自动启动零排放模式。新政的实施，将会是吉利伦敦出租车的一大机遇。
跨国并购的过渡——并购澳大利亚DSI公司
DSI自动变速器公司是澳大利亚一家集研发、制造、销售为一体的自动变速器专业公司，是全球仅有的两家独立于汽车整车企业之外的自动变速器公司之一。DSI公司有一批世界级的优秀工程师，其产品覆盖了4速和6速前后驱动及全驱动大扭矩自动变速器。DSI还在研究开发世界领先的8速前后驱动自动变速器、双离合器自动变速器（DCT）和无级自动变速器（CVT）。DSI为福特、克莱斯勒及韩国双龙等世界著名汽车公司生产配套。在2008年，受全球金融危机的影响，福特等客户在市场上受到严重冲击，导致对DSI产品的需求急剧下降，公司订单减少，DSI公司的正常运营受到严重影响，公司效益下降明显。因此，DSI公司在2009年2月中旬不得不进入破产程序，公司存续面临重新选择。在这一情况下，吉利公司考虑到自己有小排量小扭矩变速器，但缺少大排量大扭矩的变速器，认为如果能把DSI纳入麾下，则无疑将补上吉利在高端变速器领域的短板。
在接受《南方周末》记者采访时，李书福伤心地说：“我们的产品没有尊严，售价总是比人家便宜，但也总是被人家低看一眼，这个局面我接受不了。”据说，有一回李书福与同事喝酒后号啕大哭，说：“我一不偷、二不抢，每天从早晨6点半工作到晚上11点，辛辛苦苦办企业，为什么别人总嘲笑我？”他决定“用世界上最先进的设备、工艺，开发高技术、高品质的汽车产品”。
事实上，吉利在技术上真下了功夫，而且也取得了不俗的成绩。比如它自主研发的CVVT发动机，这是一种非常领先的发动机技术。但当吉利在中央电视台打出“世界先进、中国领先”的广告时，却引起了轩然大波，质疑和批判之声不绝于耳。很多人质疑，发动机是汽车最核心的技术，国有汽车企业都没有自主研发出世界先进的发动机，一个只生产低档廉价车的吉利，真的能够自主研发出“世界先进、中国领先”的发动机吗？2008年年初，吉利在底特律车展上发布了自主研发的爆胎监测与安全控制系统（BMBS），并将这一技术运用在远景等几款新车上。但是，就在性能、质量、服务都提高的情况下，售价却只能标到同类产品的50%。消费者对吉利推出的新车仍然不太买账，吉利还是被国人瞧不起。
当时恰逢DSI公司即将倒闭，吉利公司认为并购世界第二，能够极大地扭转自己的形象。吉利副总裁赵福全等抵达澳大利亚的那一天，正是DSI宣布破产的日子，经过对工厂的考察和对当地政府及托管公司的拜访，初步信息反馈到吉利杭州总部：“DSI的产品和吉利目前自主研发的产品有很大的互补性。”确定并购之后，吉利只用40天便闪电并购了DSI公司，此举被称为国际金融危机后国内企业的“海外抄底第一单”。吉利一直在瞄准国际上的先进技术，在DSI因为金融危机而即将倒下时，吉利抓住了机会，果断进行了收购，并在不到半年时间内实现扭亏为盈。
吉利收购DSI以后将DSI自动变速器研究开发团队、技术数据库、生产工艺和关键零部件供应商全部纳入吉利。当前，吉利在山东济宁和湖南湘潭的DSI自动变速器生产已经起步，正在进一步推进过程中。吉利DSI6AT已经投产，吉利帝豪系列车型都用DSI6AT，吉利DSI6AT市场保有量有两三万台，现在月产量在3000台左右。吉利原有4AT也还在生产。7AT、8AT是吉利的战略发展产品，随着中国市场发展，吉利将研究开发7AT、8AT，吉利7挡DCT将在2016年上市。对待CVT，吉利将利用公共平台进行社会化配套，不打算独自开发生产。
吉利汽车成功收购DSI自动变速器公司后，给DSI提供了一套适合全球发展的新战略。首先，恢复对福特的供货。然后，迅速在国内实现了量产，陆续建成了多个生产基地，大规模生产DSI自动变速器，把DSI的产品和技术引入中国汽车行业，向中国汽车企业提供世界先进的自动变速器产品。除了已在自己的产品上搭载，长城等中国汽车品牌也陆续搭载了吉利的DSI技术。同时，吉利为DSI在中国寻求低成本采购零部件的途径，为DSI的新产品研发提供资金支持，确保DSI公司在国际市场上的领先地位。在自动变速器这一核心技术领域，吉利不再受制于人，他们还造福其他中国汽车品牌。因为作为过渡阶段的对象，在充分吸收了DSI技术及拥有了沃尔沃技术后，吉利并不打算再全资拥有DSI，正在考虑出售DSI的部分股权，这也是为了利用公共平台进行社会化配套生产CVT。
跨国并购的冲刺——并购沃尔沃轿车公司
沃尔沃轿车公司是沃尔沃集团旗下的子公司，沃尔沃轿车生产豪华车型，具备全球最安全品牌的称号。1999年，沃尔沃集团将旗下的沃尔沃轿车业务出售给美国福特汽车公司。近几年，福特在沃尔沃品牌上的投入并不少，但沃尔沃的销量并未因此增加，反而在逐年减少，并且一直处于亏损状态，这对福特来说无疑是一个沉重的包袱。另外，从福特自身而言，由于品牌过多、战线过长，各品牌之间的个性化因素已不再明显，福特在与日系、欧系厂商的竞争中渐处下风，并且从2005年开始陷入连年巨亏，而2008年的金融危机更是雪上加霜。出于改善自身债务和打造“一个福特”的战略，福特出售沃尔沃相当于抛掉了一个包袱。不过，沃尔沃对于中国市场很有吸引力，多年来其品牌影响在国外汽车品牌中居前五名。
2009年，吉利董事长李书福第一次与沃尔沃的工会见面，被问到第一个问题是：“你能不能讲三个字来形容为什么我们要把沃尔沃卖给你们？”面对这高高在上、冷冰冰的质问，李书福轻轻地说了句“I Love you”。李书福的回答一下子化解了对方的质疑，拉近了双方的距离。
收购沃尔沃是吉利并购之路上最令人关注的事件，也是中国企业跨国并购中浓墨重彩的一笔。2010年3月28日，在瑞典哥德堡，吉利和福特就收购沃尔沃品牌一事达成一致，吉利最终以18亿美元的代价购得沃尔沃汽车公司100%的股权及相关资产。在获得美国、中国、瑞典和欧盟等相关监管机构的批准后，吉利于2010年第三季度完成交易。自2008年12月福特发表考虑出售旗下沃尔沃品牌的声明、传出吉利竞购沃尔沃的消息以来，为期一年多的这个热门事件终于尘埃落定。一个是刚刚经历金融危机冲击、志在打造“一个福特”的北美汽车巨头，一个是年销量刚刚突破30万辆关口、同比增长高达59%的中国民营汽车企业，这一桩看似“蛇吞象”的买卖，实则对双方都有重大意义。更何况，在全球经济复苏的背景下，汽车市场格局正在经历新一轮的洗牌，中国汽车企业此时收购国外豪车品牌，就像迎娶公主，也许真能使自己一跃成为豪门了。
在收购沃尔沃品牌时，李书福说“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃”，这主要讲的是商业方面的品牌关系。为了促进双方的有效沟通，李书福创新设立了一个全新的职位——企业联络官。这个职位选取富有亲和力、工作经验和经历适合且丰富的人员担任，没有多大的权限，也并不属于企业的管理层，主要作用是传播吉利的“基因”，即主要职责就是沟通。品牌是沃尔沃最核心的资产，也是吉利与沃尔沃差距较大的地方。在低端品牌与高端品牌的对接中，吉利采取了双方独立运作的方式，最大限度降低互相的干扰。在巩固和稳定沃尔沃现有欧美成熟市场的同时，积极开拓以中国为代表的新兴市场，在收购后一年便让沃尔沃转亏为盈。另外，据英国《金融时报》2015年2月27日报道，沃尔沃2014年创纪录地销售了46.6万辆汽车，同比增长近10%；另外，中国首次成为其最大的单一市场（紧随其后的是瑞典和美国）。
实现盈利后，再考虑的就是实现国产化了。实现国产化，目的有两个：一个是达到国家公车采购标准，再有一个就是充分利用沃尔沃的汽车技术。根据资源基础观，技术是企业的重要资源。吉利提出了“造最安全、最环保、最节能的好车”的总体战略，技术战略必须同企业战略保持一致，并购沃尔沃的最主要的目的在于提高吉利的技术能力和品牌形象。通过对沃尔沃的整体并购，可突破以往合资企业的技术壁垒，接触沃尔沃轿车公司现有车型的所有技术，以及正在研发的技术。吉利和沃尔沃联合开发的新一代中级车模块架构CMA上的产品，将搭载双方共同开发的先进动力总成系统，包括先进的变速箱系统、CMA平台，在未来很长一段时间内，都将会是吉利和沃尔沃共用，在此平台上，下一代的V40、V60，甚至S80和S90，都已经在规划之中。吉利博瑞便是在吸收沃尔沃的专利技术后制造出的一款安全性能极佳的汽车。吉利汽车集团总裁安聪慧称，“博瑞的研发历时5年，既是吉利研发能力提升的一个体现，同时也标志着吉利与沃尔沃间的技术共享也达到了一个全新的高度。”博瑞是一款完完全全自主研发的车型，但也采用了包括城市预碰撞系统等由沃尔沃研发的七位一体主动智能安全系统，并在设计、安全和车内空气质量管理方面借鉴了沃尔沃的理念，可以说是吉利整合全球资源打造出的一款标杆之作。吉利在收购沃尔沃一年后，中国首个有关汽车车内空气质量的指导性标准开始实施。李书福的两会提案指出，目前由于缺乏控制车内空气污染的国家标准，国内主要汽车厂商对车内配件、车内装饰材料，以及生产中所使用的胶水、油漆等污染源的控制不够，导致车内空气污染严重，所以必须制定相关标准并逐步强制推广。吉利有底气提出这一提案，而众多汽车大佬却成为阻挠者，正是因为吉利收购了沃尔沃。除了安全，沃尔沃另一张王牌就是环保。沃尔沃曾经提出了“零排放”“零伤亡”的努力目标，并且已经研发出不少直接应用的成果。此外，吉利还在持续深化与沃尔沃之间在安全、车内空气质量、先进动力总成和小型高效发动机领域的技术合作，推动吉利汽车驶上快速、可持续发展道路，使吉利的产品品质和品牌形象实现跨越式发展。
沃尔沃带给吉利的不仅仅有技术和品牌，同时还有沃尔沃在国际市场的销售渠道，吉利利用沃尔沃汽车的销售渠道可以更快地实现“走出去”。
吉利并购的独到之处
吉利的跨国并购在中国汽车行业中并不是独创，上汽入主韩国双龙，上汽、南汽竞购英国罗孚，北汽收购瑞典萨博，都先于吉利的跨国并购，但是这几起并购无一例外都带来了巨额的亏损。这些企业都具有国有成分，而大部分中国民营汽车企业对外直接投资是与当地汽车公司合作，或在东道国独资新建，直接控制旗下车型在当地的组装和销售。对外直接投资的东道国也大多是乌拉圭、巴西、伊朗和马来西亚这些南美、中东和东南亚等汽车业发展相对落后的发展中国家。吉利作为民营企业，他的对外投资策略并没有采取新建投资，而是选择并购这一屡屡让国有企业亏损的方式。吉利对外直接投资的东道国均是欧洲、澳大利亚这些汽车业发展相对先进的发达地区。相比发达国家汽车业不具有竞争优势的吉利，正是通过并购来获取技术和知识性优势。
吉利相比国有汽车企业，为什么会取得跨国并购的成功呢？因为吉利的跨国并购不仅是一个“走出去”的故事，还是一个“引进来”的故事。通过跨国并购，吉利引进了技术、商誉、销售渠道。吉利的并购模式可被称为“反向并购”——并购的目的不在于扩张，而在于固本；不在于获得市场，而在于获得影响；不在于获得人才，而在于获得技术。吉利的这种“反向并购”，完全绕过了跨国并购中通常难以回避并导致大部分并购失败的陷阱——一味地争取市场，一味地选择扩张。通过并购的“引进来”，吉利汽车研究院在中国汽车业首次创造性地提出并推行产品平台战略和通用化建设，完成了5大技术平台、15个产品平台和40多款车型的整车产品规划和相应的动力总成规划。
吉利的“一个品牌”战略
多还是专
2009年，吉利推出多品牌战略，推出了帝豪、全球鹰、英伦三个品牌及诸多车型，打算利用子品牌扭转消费者对吉利的低品牌定位。但是几年过去了，当初的战略推广并没带来“多生孩子好打架”的局面，反而陷入“多生孩子打乱仗”的僵局。众多的新品牌真正有不错反响的仅有帝豪EC7和全球鹰GX7。尽管吉利的整体销量处于上升态势，但实际上多品牌、多平台的战略让研发资源有些吃紧。多品牌的推行并没有明显提升吉利产品线差异化定位，反倒加剧了产品和品牌之间的内耗，更有用一个品牌的盈利弥补另一个品牌亏损的情况。在不断恶化的生存环境面前，自主品牌已经开始意识到此前的不足，并准备加以改变。奇瑞便在2012年宣布要进行品牌整合，那么吉利的多品牌战略该怎么走？中高端战略该怎么做？在当时，吉利给出的答复是不效仿奇瑞，要继续实施多品牌战略。
但是，多品牌势必会分散企业的实力。对吉利这样一个年轻的民营企业来讲，多品牌意味着没有一个品牌的投入可以与合资企业的洋品牌匹敌，而回归于一个品牌后形成合力再参与市场竞争显然胜算更大。尤其在进一步消化吸收沃尔沃的品牌、技术后，吉利也意识到了品牌整合的重要性，进而由多品牌战略回归一个品牌战略。
回归一个品牌
由多品牌回归一个品牌，背后是品牌架构的变化。品牌和渠道由多到少的转变并非是一夜之间的产物。早在2012年6月，吉利汽车就已经对营销体系做出改革，将帝豪、全球鹰、英伦三大品牌营销事业部调整为北区、中区、南区三大区域营销事业部，各区域营销事业部在管辖区域内统管三个子品牌的宣传推广和销售。当时，在吉利还声称不会调整品牌战略的情况下，这被认为是吉利渠道网络下沉、组织下沉、人员下沉的举措，实际上这也无形为现在的品牌整合埋下了伏笔。2013年开始，吉利开始在营销活动中强调吉利母品牌，弱化子品牌的宣传。在吉利旗下的三个子品牌中，帝豪在市场上的表现是最优异的，吉利的品牌回归并不是完全推倒重来，因为那样无异于自断其臂，损失了帝豪优异的品牌效应。所以，吉利基于帝豪这一子品牌对三个品牌进行整合，并在此基础上加入属于吉利的新元素。
吉利曾经做过很多努力，但实现品牌的提升和突破一直是个难题。不过，一直专注于实业的吉利，正在稳扎稳打地向品牌提升的目标迈进，收购沃尔沃、英国锰铜等在国际市场上的大手笔，加上帝豪在国内市场上的优异表现，正慢慢颠覆吉利长期以来给人的低端品牌印象。回归一个品牌，并凭借帝豪的好形象，加速扭转消费者对于吉利的印象。
在推行一个品牌战略后，吉利推出的第一款重磅车型——吉利博瑞，已经纳入公车采购行列，并且成为国家外事礼宾车，更有某地方政府一次性采购500辆吉利博瑞。1000辆礼宾限量版博瑞轿车在网上仅仅用了77分钟就被抢购一空，而且据大数据分析其大部分购买者为高端人群。2014年，国务院刚刚明文规定，公车采购向国产车倾斜，2015年才上市的吉利博瑞就火了一把。可以说，吉利的一个品牌战略正是赶上了一个好时机。
未来之路
2013年，李书福说要5年赶超日韩，人们认为这又应了李书福“汽车疯子”的绰号。可是谁又敢保证这真的就不会实现呢？就像当初收购沃尔沃一样，也许这并不是天方夜谭。
发展新能源汽车是整个行业的趋势，吉利也不例外。吉利未来的平台将会形成两套体系。一套体系是整合原有平台形成的平台体系，另外一套则是在沃尔沃技术支持下形成的新的平台体系。因为沃尔沃在环保方面的领先技术，新平台体系将会成为吉利发展新能源技术的主要平台。如果在新能源技术上有所领先，吉利将会一改中国汽车在国际上的弱势地位。吉利本就有新能源技术的基础，再融合沃尔沃的技术，至少现在来说，吉利的新能源技术就有很大的赶韩超日之势，或许将来的某一天，我们还会听到吉利并购新能源汽车巨头特斯拉的消息。
阅毕请思考：
网络视频资源：吉利——整合国际资源 提升创新能力
