第一章 自来水：包装公共用水为自己赚钱
“只需要掺进一些苏打水就行了”——1886年春，在兜售第一批可口可乐浓缩糖浆时，约翰·斯蒂思·彭伯顿让销售员们向亚特兰大城里的冷饮店老板们这样转述。这是检验可口可乐是否可能成为一款畅销秘制药品的首次尝试。商贩们对此都持怀疑态度，毕竟这不是第一次有人吹嘘了，已经有很多巧舌如簧的推销员声称他们拥有能够改变世界的万能药。不过，他们还是给了销售员机会，把浓稠的棕色糖浆倒入玻璃杯中，然后再把大约5盎司的气泡水倒进杯子里。
无论是彭伯顿本人，还是他最初的客户们，都没有想到最初的这几滴糖浆竟然掀起了可口可乐热潮。到20世纪末，可口可乐公司的生产商和零售商每年要用790亿加仑的水来稀释可口可乐糖浆。但是在罐装厂作为饮料成分而加入的水，只占可口可乐总用水量的不到1%。每年生产可口可乐所需的瓶瓶罐罐和农产品所消耗的水量高达8万亿加仑。把可口可乐整个供应链都算进来，可口可乐在2012年的用水量超过了瑞典、丹麦和挪威用水量的总和，足够满足超过20亿的人（即全球1/4人口）做饭、清洁和饮用的日常所需。[18]
要想获得这么多的水资源，可口可乐公司需要来自多方面的帮助。这一点早在彭伯顿接触亚特兰大苏打水供应商的时候就意识到了。1886年，当时55岁的约翰·彭伯顿没有资金、货车和雇员帮助他把饮料成品运送到各个零售点。他缺乏足够的资金来建立经销渠道和投设散装饮料售卖机。尽管南北战争前他就在佐治亚州哥伦布成功地开展药品业务，并于美国重建时期在亚特兰大的金博尔酒店（Kimball House）运营了一家发展势头不错的制药机构，但到了19世纪70年代，他的这些商业财富开始贬值。如同当时很多创业药剂师一样，他希望在这个19世纪末兴起的秘制药品行业中挖到一桶金。在那个混乱的镀金时代，全国的企业家们都在试图用各种药剂混合成药品，借助媒体向那些需要治疗头疼和其他病痛的人群推广。实际上，大多数的药品当中只含有少量或者根本不含有治疗效用的成分，但是这并不重要，美国人需要的是在注册医生那里得不到的心理安慰。彭伯顿坚信，他能够制造出吸引疲惫和精神不振的人的产品，并能打开市场。所以，他研制了好几种秘制成品药，其中包括三缸肝药（Triplex Liver Pills）、金梅草止咳糖浆（Globe Flower Cough Syrup）以及柠檬橙子奇液（Lemon and Orange Elixir），宣称这些药品是治疗疼痛和消化问题的灵丹妙药。[19]
但是成功不会如此轻易地到来。19世纪80年代，成品药行业的竞争进入白热化阶段，正如《亚特兰大宪章报》（Atlanta Constitution）所记录的，成百上千的企业家都试图依靠神奇的“蛇油膏”和“健脑补品”一夜致富。彭伯顿面临诸多受欢迎的药品的挑战，比如被称为“草本病痛驱逐者”的旁氏浸膏（Pond's Extract）和被誉为“伟大的神经征服者”的萨马丁提神剂（Samartin Nervine），当地的报纸上满是它们的广告。这些药物的疗效被无限地夸大。萨马丁提神剂被认为能够治疗从癫痫到血液疾病甚至是脑疾病等的一切病症。其他的如鳕鱼肝油与酸橙的混合物（Wilbor's Compound of Pure Cod Liver Oil and Lime）声称能够治疗肺痨、哮喘、白喉等喉部和肺部的一切绝症，并辩解说产品难以下咽是治疗所需。对于亚特兰大妇女们，则有大量“针对妇女疾病的特效药”，包括“布拉德菲尔德女性调节剂”（Bradfield's Female Regulator），其被称为“如果用于女性更年期，则能够帮助预防和缓解痛苦和危险”。[20]
由此可以看出，彭伯顿当时面临着相当大的竞争压力。尽管他偶有成功，但还是无法生产出受到广泛欢迎的秘制药品。最终，在1872年，他提出了破产申请。如同其他美国人一样，彭伯顿在1873年的经济衰退中受到了沉重的打击，接下来的数年他不得不在偿还债务中度过。[21]
回顾以往失败的经历，彭伯顿意识到在进行下一次商业冒险前他必须明智慎重地进行抉择。在他看来，最明智的策略应该是选择行业中发展势头正旺的企业，生产和销售跟这些企业产品类似的产品，而不是在未经实验的药品专利上冒险。他认识到搭乘其他成功企业的便车以谋求发展是一个明智的商业计划。
彭伯顿最终找到了一条合适的出路，即模仿一个叫做维·马里亚尼（Vin Mariani）的法国成药。这种药品由科西嘉（Corsica）的制药学家安杰洛·马里亚尼（Angelo Mariani）在1863年研制而成，并在19世纪70年代获得了巨大成功。全世界的人都喜欢这种饮品。人们实在没有理由不喜爱它：马里亚尼的这款饮品是由波尔多葡萄酒和可卡因混合而制，可卡因多得能让长期饮用者幻听到嗡嗡声。这是一款能够给人们带来精神刺激和生理冲击的饮品。但是，维·马里亚尼的成功绝不仅仅源于这种生理上的吸引力。安杰洛·马里亚尼的一项无形资产是，他拥有一个全球性的医药关系网，使其能够有机会将自己的产品推销至全球文化界和政治界的精英手中。来自维多利亚女王（Queen Victoria）、尤利西斯·S.格兰特总统（President Ulysses S.Grant）以及教皇利奥十三世（Pope Leo XIII）的称赞后来都被用于产品的促销广告中。尽管没有证据证明教皇利奥十三世在圣餐仪式中也用了这种含有可卡因的酒饮料（如果有的话，销量该是多么惊人！），但他对于饮料的肯定足以带来世界性的影响。马里亚尼之所以能够利用这样的社会影响力，缘于他举足轻重的地位。他来自法国的一个化学和医生世家。作为一个住在19世纪末期欧洲文化中心巴黎的贵族，马里亚尼被称为“著名的好客者”，“他的住所经常聚集着上流社会的名流，会客数量有时一晚上就高达400人”。他可以利用的这些社会、金融和政界名流的关系，是其他成品药商所难以企及的。[22]
彭伯顿当然没有马里亚尼那样的资源和优势。他囊中羞涩，生活在偏远落后的南方腹地，没有结交什么社交名流，还要忍受胃痛的折磨以致卧床数周。为了缓解疼痛，他频繁地吸食吗啡。很多人认为他第一次使用这种毒品是在1865年4月16日，也就是李（Lee）和格兰特在阿波马托克斯法院（Appomattox Court House）议和的几天后。那时，他在阻挡哥伦布对联邦军队的进攻中被剑刺伤。此时的彭伯顿因为花光了所有的钱而变得穷困潦倒。对于像他这样处境的人来说，最好的办法不是与维·马里亚尼正面竞争，而是通过模仿，从而成功抢过来一部分市场份额。这种策略在20世纪是被可口可乐公司强烈抨击和谴责的，但在穷困交加的境遇下，却是这个未来著名公司的创始人在19世纪80年代所能想到的最好出路。[23]
因此，1884年，彭伯顿生产出了属于自己的“法式古柯酒”（French Wine Coca）并开始在亚特兰大出售。为了与维·马里亚尼的产品相区别，他添加了一些特殊的成分，最主要的是来自西非的柯拉果粉末，但是从本意和出发点来说，他的产品完全就是法国品牌的山寨版。彭伯顿的酒在南部迅速走红畅销，毫无疑问，主要是因为维·马里亚尼的古柯酒为其盈利铺好了路。但是，成功只是短暂的。美国南部很快成为了主张禁酒节欲的清教徒们的温床。1885年，亚特兰大的市民们投票通过了禁止在城市酒吧售卖酒精饮品的法案。作为回应，彭伯顿决定用碳酸水代替酒精制成另一款稍温和的饮料。[24]
于是彭伯顿开始研制，他将各种各样的水果提取物和精油与糖一起制成了一款新口味的无酒精苏打饮料。其主要成分包括：肉豆蔻、中国的肉桂油、柠檬味和橙子味的调味剂以及香草。再加上柯拉果粉末和古柯叶提取物，共有将近12种香料。柯拉果提供了饮料中的咖啡因，同时，彭伯顿还通过其他途径增添了咖啡因，比如古柯叶提取物就为饮品增加了不少咖啡因。所有的这些香料与大量的蔗糖相配，每加仑浓缩蔗糖糖浆中配5磅蔗糖，同时还添加了一些柠檬酸。彭伯顿之所以毫不吝啬地放那么多糖，是因为他知道糖会让饮料大卖。毕竟人们喜欢法式古柯酒的原因不仅仅是因为它含有可卡因，还因为其中含有香甜的波尔多葡萄汁。在他的新搭档弗兰克·鲁宾逊（Frank Robinson）的建议下，彭伯顿给新饮品取名为“Coca-Cola"（可口可乐），用“c”来代替“kola”中的“k”使得名字因为头韵体而变得更具吸引力。[25]
彭伯顿用水代替酒作为可口可乐的基本成分，这个决定不仅仅是禁酒风潮下不得已的做法，而且也是一个节约成本的办法。在南部城市，与酒相比，水既便宜又方便获得。他的意大利竞争者安杰洛·马里亚尼离世界上最好的葡萄庄园只有几步路的距离，但是彭伯顿却离最好的波尔多生产者有上千公里之远。剔除用葡萄酒作为基本成分的成本，彭伯顿就可以将可口可乐的价格大幅降低。同时，为了让饮料变得更加便宜，彭伯顿只销售可口可乐的浓缩糖浆，从而减少运输成本，而不是将饮料制成成品运至亚特兰大及周边市镇的冷饮销售商。销售商只需向彭伯顿的浓缩糖浆中添加饮用水，就能独立完成加工可口可乐的最后一步工序了。[26]
此时，彭伯顿与亚特兰大商人埃德·霍兰（Ed Holland）、来自异地的弗兰克·鲁宾逊和戴维·多伊（David Doe）合作成立了彭伯顿化学公司（Pemberton Chemical Company）。鲁宾逊和多伊曾经从事报纸和印刷行业，虽然没有投入多少资金，但是却为彭伯顿带来了印刷设备。埃德·霍兰是亚特兰大银行巨头的后代，为彭伯顿提供了一处位于玛丽埃塔街（中心商业街核心地段）的红砖建筑，作为其新的办公地。[27]
入驻新的办公室后，彭伯顿又有了一项新计划。他便捷的分销系统不仅为他带来了苏打水销售商的设备资源，同时也带来了他们的营销影响力。彭伯顿选择在当地比较有声望的公司销售他的产品，这样，顾客们因为信任销售商而愿意购买他的产品。
乔·雅各布斯（Joe Jacobs）的药店正好符合彭伯顿的需求。这家坐落于亚特兰大商业中心桃树大街（Peachtree Street）的店铺，经常坐满了穿着考究的社会精英。雅各布斯自身也是上流社会的一员，他是佐治亚州阿森斯市（Athens）的一名药学家，赚得了一笔可观的财富。他1884年来到亚特兰大时，不惜财力地用优雅的装饰提高他门面的档次。冷饮柜台由威利斯·维纳布尔（Willis Venable）经营，位于一楼，长达25英尺的光洁大理石台面和明亮的落地窗吸引着过往的人们。对于彭伯顿来说，这是一个极其理想的合作伙伴。[28]
到1887年春，彭伯顿在雅各布斯等人的帮助下，在公司经营的第一个年头就卖出了大约600加仑的浓缩糖浆（大致相当于超过76000份可口可乐）。这些售卖于冷饮店的廉价瓶装饮品在南部城市有着广阔的市场，它们低廉的价格对没有太多财富的顾客而言具有足够的吸引力。相比于1美元一瓶的法式古柯酒，顾客们花5美分就能买一瓶可口可乐，简直太便宜了。彭伯顿借助已有的冷饮公司，为他的新产品找到了通往廉价糖浆巨大销售市场的捷径。[29]
不过，可口可乐早期可观的销售业绩并未让彭伯顿脱离财务上的困境。为了从廉价的苏打水饮料上获得更多的收益，彭伯顿需要销售更多的浓缩糖浆。尽管600加仑的销售业绩是个不错的开始，但不足以让他收回投入的资金。1887年末，彭伯顿花光了钱，他最初的合作伙伴——埃德·霍兰，弗兰克·鲁宾逊和戴维·多伊——在缓解他的经济压力上并未起到太大的作用。1886年1月，弗兰克·鲁宾逊为了组建彭伯顿化学公司就已经倾尽所有。戴维·多伊则在1887年离开了公司，霍兰依然对公司的事务不闻不问。威利斯·维纳布尔和乔·雅各布斯等苏打水销售商，早期对彭伯顿的公司进行了一些投资，但因为在房地产项目中投入了大量资金而没有多余的钱可以提供帮助。纵观整个1887年，围绕可口可乐配方所有权的派系斗争不断，可口可乐公司的前途未卜。[30]
这场关于所有权的战争因为牵扯了许多利益关系而显得异常混乱，其中包括原始投资人和新的利益相关者，诸如彭伯顿的儿子查利（Charley）、亚特兰大商人乔治·朗兹（George Lowndes）和伍尔福克·沃克（Woolfolk Walker）。这场纷争直到1891年才结束，杰出的亚特兰大药剂师阿萨·坎德勒（Asa Candler）通过购买投资者们争抢的可口可乐配方所有权而成为了公司的唯一拥有者。一年后，坎德勒正式接管可口可乐公司，并以每股100美元的价格向东北部的投资经纪人们出售了1000份股票。为了保留对公司的控制权，坎德勒自己持有了500股。此时，彭伯顿因为长期伴随的肠胃问题不幸离世。遗憾的是，他将永远无法见证今后可口可乐的辉煌盛世。[31]
公司的传说和历史记录将阿萨·坎德勒称为可口可乐的救世主。罗伯特·斯蒂芬斯（Robert Stephens）是彭伯顿家族的世交，他是这样描述坎德勒的影响力的：“可口可乐公司之所以能够继续前行是因为有精力充沛的坎德勒在不断推动……他支付给他们（彭伯顿和合作者们）报酬，却没得到什么实质性贡献……他凭借自己的努力让可口可乐公司能够继续发展。”据说，坎德勒从小在佐治亚州里卡镇（Villa Rica）的乡下长大，那个小镇位于亚特兰大东边三十几英里处，是由他从事矿产勘探的父亲一手建起来的。在年仅19岁的时候，坎德勒便怀揣着想要当医生的梦想离开了家，来到佐治亚卡特斯维尔市（Cartersville）当上了药剂师学徒。在卡特斯维尔，他发现做制药生意有利可图，便决定放弃就读医学院的打算。1873年，他来到亚特兰大打算开创自己的事业。由于身无分文，他便开始在亚特兰大的一家由乔治·J.霍华兹（George J.Howards）开设的药店里打工，直到1886年，他赚够了钱，建立了属于自己的阿萨G.坎德拉 & Co(Asa G.Candler & Company）公司。公司总部位于市中心的桃树大街。他自称是个坚忍、能吃苦的人。其卫理公会派教徒信仰和自我牺牲的精神指导着他做出每一个商业决定。凭借他节俭和辛勤的工作，公司的业绩蒸蒸日上。接下来，他便开始寻求购买流行的秘制药品。当他在亚特兰大的一家冷饮店里品尝到可口可乐的时候，便萌发了对于该产品所有权的浓厚兴趣。1888年，他与彭伯顿见了面并表示有想要购买可口可乐配方的意愿，彭伯顿也答应出售。然而，在此之后，坎德勒花了三年的时间才处理好与其他利益相关者关于所有权的纷争。[32]
购买到可口可乐的所有权之后，坎德勒立即推出了一项激进又井井有条的销售活动，他试图使可口可乐在南部获得快速而有效的推广。他非常擅长建立广阔的分销系统。当他还是个孩子的时候，便开始尝试将貂皮生意从他爸爸在里卡镇的猎场推销到亚特兰大——这对于一个少年而言不是件容易的事。坎德勒后来在记录这件年轻时的大胆作为时这样写道：“当时离亚特兰大有36英里那么远，又没有铁路，但那儿却是看起来最合适的市场了。所以我用四轮马车将毛皮运到城镇，并告诉自己‘也许我能赚上25美分呢’，事实上，后来我赚了1美元——那可是我的第一笔收入。”[33]
在经营可口可乐公司时，坎德勒同样勇于尝试。他认为饮品大卖的关键在于被那些沉迷过其他秘制药的顾客所尝试或接受。于是，他向亚特兰大及周围市镇的苏打水冷饮店提供了一些可口可乐的免费样品，要求分销商们向他们的老客户群推荐。同时，他雇用了一个人员数量少但忠实的销售团队，其中包括他的儿子霍华德·坎德勒（Howard Candler）和侄子萨姆·多布斯（Sam Dobbs）等有直系血缘关系的亲戚。这些推销员坐着火车离开了亚特兰大，奔赴各地宣传销售可口可乐饮料能够带来可观的利润。他们获得了很多地方主要零售商的支持，那些零售商们转而成为了当地市场的推动者，进一步将浓缩糖浆推荐给社区内的小型零售商。可口可乐公司的推销员们四处奔波，披星戴月，最终证明他们的辛劳是值得的。1890年，可口可乐饮料已经在整个南部地区畅销，亚特兰大地区的销量占公司全部销量只有不到1/2.五年之后，据坎德勒所言，“可口可乐已经在整个联邦随处可见”，浓缩糖浆的年销量高达76000加仑。考虑到1899年只有15个推销员为此奔波，不得不承认，这场席卷整个国家的营销战可谓功勋卓著。[34]
对于大多数人而言，坎德勒就是美国梦的典型代表，他凭借几千元白手起家，将本不出名的饮品发展成为家喻户晓的品牌。正如他的儿子1929年在他父亲的葬礼上所言：“正是阿萨·坎德勒发掘出了可口可乐的潜力，也正是他倾其所有，冒着风险将可口可乐推向更广阔的市场，并一直精心呵护直到它能够‘自食其力’。”坎德勒是可口可乐品牌当之无愧的领袖，比吸食吗啡成瘾的彭伯顿要受人尊敬得多。坎德勒就像是一个父亲，不惜牺牲一切将可口可乐“抚养成人”。[35]
但是，坎德勒的成功与其说是自己努力创造的结果，倒不如说是个传奇。当坎德勒第一次决定在可口可乐上冒险的时候，他只有极少的资金，而且据说他当时有5万美元的债务。和彭伯顿一样，他没有太多钱可以投入到昂贵的分销和生产设施上。事实上，他之所以在1892年决定并购可口可乐公司，是因为急于筹资但又没有办法卖掉可口可乐公司最初公开发行的股份，这些股票是只用7500美元资金就购买到的。可口可乐公司有将近30名雇员，其中包括彭伯顿最初的生意伙伴弗兰克·鲁宾逊，他后来为可口可乐设计了20多年的广告。但是鲁宾逊只是一个印刷界的杰出人才，他没有富裕的资金。如果可口可乐想要谋求更长远的发展，坎德勒还需要另谋出路。[36]
因此，坎德勒继续按照彭伯顿已经建立的商业模式来运作，即利用独立的小经销商来扩大可口可乐的销售范围，让这种饮料销售到更远和更广的地方。这种分销系统后来被证明确实是很有效的。可口可乐公司之所以能够以低廉的成本迅速将可口可乐推广到遥远的市场，是因为它不需要支付运输成品饮料的费用——它只销售浓缩糖浆。坎德勒只需要支付数节火车厢中的一小节的使用费，便能把装着可口可乐糖浆的桶运出亚特兰大。到了销售点，只需要冷饮店商家加入另外80%的水稀释就能制成可口可乐的成品。在这种模式下，节约下来的运输费是相当可观的。可口可乐公司如果不按这样利用苏打水供应商来提供水的方式运作的话，随时会面临破产。由此，可口可乐公司开始逐步积累资金，1896年的净收入达到5万美金。[37]
然而，可口可乐公司面临着来自诸多已成立的软饮料公司的竞争，其中不乏比可口可乐公司更有经验的公司。例如费城的海尔斯根啤公司（Hires Root Beer），它在1876年由药剂师查尔斯·埃尔默·海尔斯（Charles Elmer Hires）建立。到了1890年，该公司生产的这款饮料广受欢迎，全国的平面媒体上到处是其促销广告，其中《亚特兰大宪章报》的广告声称该饮料是“全世界最纯净优质的饮品”。这种由野生根茎和浆果的提取物混合制成的饮品，经常出现在乔·雅各布斯给亚特兰大社区的每周广告上。[38]
其他相似的产品同样给可口可乐带来了压力。19世纪80年代，由在马萨诸塞州洛厄尔（Lowell）工业城的奥古斯丁·汤普森（Augustin Thompson）博士发明的莫克西神经食品（Moxie Nerve Food）甚至都卖到了坎德勒的家乡。在得克萨斯州的韦科市（Waco），一位名为查尔斯·奥尔德顿（Charles Alderton）的药剂师在1885年发明了“胡椒博士”（Dr.Pepper），也慢慢获得了一些消费者的青睐。据说，胡椒博士这种饮料是以一位博士的名字命名的，他的女儿曾经是奥尔德顿心仪的求婚对象。尽管胡椒博士最开始只在当地销售，但到了20世纪初期，它成为了家喻户晓的全国知名品牌。[39]
如果可口可乐公司想要打败对手，它不得不考虑推出瓶装产品，以吸引那些在尚未被开发的非城市地区市场里的新消费者。然而坎德勒从一开始就不赞同这样的想法。他认为，将公司的生产工序拓展到装瓶的环节将会耗费更多的成本。“我认为我们不应该承担装瓶工序，”他在19世纪末这样回答那些支持装瓶的人，“可口可乐没有钱，没有时间，也没有精力投身于装瓶工作。”坎德勒还坚决拒绝与独立的瓶装厂进行合作，担心这些没有声誉顾忌的新生企业会毁了自己公司的好名声。它们与镀金时代广受欢迎的苏打饮料销售店不同。这些销售店在19世纪末成为了城市里的文化交流中心，而这些饮料瓶装公司在19世纪90年代末期还是乳臭未干的新生企业，且经常被报道在它们的瓶子中发现一些动物死尸、蜘蛛和其他昆虫。坎德勒不想和这些粗制滥造的企业牵扯在一起。[40]
到此为止，出售可口可乐的冷饮店数量已经从最初在亚特兰大的五家上升到数十家，分别开设在哥伦布、伯明翰（Birmingham）以及孟菲斯（Memphis）等城市。而且，一些独立于可口可乐公司的销售商决定自己进行可口可乐的瓶装生产。
第一家有魄力的经销商是密西西比州维克斯堡市（Vicksburg）的约瑟夫·奥古斯特·比登哈恩（Joseph August Biedenharn），他是家族企业比登哈恩糖果公司（Biedenharn Candy Company）的领头人。他被人们亲切地称为“乔叔叔”（Uncle Joe），也是坎德勒想要招募进可口可乐大家庭的人。南北战争之后，他便在维克斯堡生活，作为14个孩子中的长子，他起初在父亲的管教下从当地一家杂货店里的工作干起。多年来，他将他的家庭生意经营得如火如荼，并在维克斯堡市民中建立了良好的声誉。比登哈恩是一个令人尊敬和欣赏的人，因此在1890年，推销员萨姆·多布斯来到小镇上推销可口可乐时，就去拜访了“乔叔叔”。巧的是，比登哈恩从自身利益出发，也希望能进一步发展他的软饮料企业。根据来自客户们的反馈，可口可乐对于比登哈恩而言无疑是个不错的投资对象。他买下了多布斯带来的5加仑的一小桶浓缩糖浆，并很快就卖光了。[41]
最开始的时候，比登哈恩扮演的只是一个地区性批发商的角色，他把从亚特兰大运过来的浓缩糖浆分发给维克斯堡周边城镇的零售商。短短几年之间，可口可乐成为比登哈恩公司最畅销的产品。到了1894年，他给可口可乐的订单量从最初的5加仑上升到每年2000加仑。然而，潜在的市场远比这要大得多。如比登哈恩所言：“我想要突破冷饮店的限制，将可口可乐卖到农村。即便在城市里，冷饮店的数量也非常有限，仅仅零星地分布在各地。我预言农村的人也会喜欢上可口可乐的，他们只是因为散装饮料的限制无法喝到可口可乐。”于是，1894年，比登哈恩开始将可口可乐装瓶。“乔叔叔”利用从密苏里州圣路易斯市（St.Louis）的液体碳酸公司（Liquid Carbonic Company,在接下来的几年里，该公司成为了碳酸化苏打水的主要供应商）买过来的“二手”装瓶设备开始装瓶业务。这个试点项目取得了巨大的成功，于是比登哈恩决定和坎德勒商量，希望获得瓶装可口可乐在密西西比州的经营权。他的方式很直接，直接向坎德勒寄送了一瓶瓶装可乐的样品。坎德勒委婉地回复了比登哈恩，称瓶装可口可乐还不错，但希望不要弄出什么差错。尽管坎德勒的回复模棱两可，比登哈恩仍继续大量销售瓶装可口可乐，销售利润大幅增长。[42]
这一切并没有打消坎德勒对瓶装可口可乐的顾虑，但是却激发了效仿者的热情。1899年，两位来自田纳西州查特努加市（Chattanooga）的律师——本杰明·F.托马斯（Benjamin F.Thomas）和约瑟夫·布朗·怀特黑德（Joseph Brown Whitehead），前来找坎德勒签署一份关于瓶装可口可乐特许权的合约，该合约将会使得可口可乐的市场拓宽到南部以外。由于坎德勒坚信瓶装生意不过是他们心血来潮的想法，便不屑地与怀特黑德及托马斯签署了一份固定产品销售价格的合同。这份合同涉及面很广，以至于他们获得了除得克萨斯州、新英格兰（New England）以及比登哈恩所在的密西西比州区域以外的美国领土上销售瓶装或其他简易包装的可口可乐产品的永久性和排他性的权利。多年以后，可口可乐公司与合同签署的另一方开展了一场艰苦卓绝的权利争夺战，以夺回坎德勒曾经不屑一顾拱手让给查特努加市的两位律师的瓶装可口可乐专营权。坎德勒当时对此很不以为然，他不曾料到这一行为将来会给自己带来极大的麻烦。[43]
坎德勒的决策无疑是错误的。怀特黑德和托马斯手持合同开始打造覆盖全国的瓶装可口可乐帝国。查特努加市的这两位律师从中狠狠地赚了一笔钱。不过，他们的成功一样少不了来自他人的支持。怀特黑德和托马斯都不是有钱人，也没有能力进行大规模的融资。怀特黑德是一名来自密西西比州牛津市的浸信会牧师的儿子，他从小便随着父亲周游传教。后来他攒够了钱，终于能够在密西西比大学法学院读书，1888年毕业后，他在查特努加市找到一份税务律师的工作，开始了为期12年的“只增加阅历不增加财富”的律师生涯。本杰明·托马斯则从小享受优越的教育。他的父亲是一名在肯塔基州梅斯维尔市（Maysville）很成功的商品批发商。良好的家庭条件让托马斯能离开本州去弗吉尼亚大学读书，后来获得了辛辛那提大学法学院的法学博士学位。他曾在多种公司工作过，也在银行界待过短暂的一段时光，后来在查特努加市成立过几家小律师事务所。直到1899年，他与可口可乐公司签订瓶装合同的时候，他仍为发财而苦苦拼搏。托马斯的钱只够在查特努加市成立一个5000美元的小型可口可乐瓶装公司，以至于怀特黑德还需要向他的朋友约翰·托马斯·勒普顿（John Thomas Lupton）寻求帮助，以获取在亚特兰大建立瓶装厂所需的另外一半资金。开始的时候，托马斯和怀特黑德还需要一家一家地签订特许经营权合同以使他们的分销系统运行起来。后来，几乎是紧接着，他们就把签订瓶装可口可乐特许经营权合同的权利卖给了各地的地区性瓶装公司。这样一来，怀特黑德和托马斯的瓶装可口可乐生意获得了迅猛的增长，同时有效地控制了业务在全国铺开所带来的资本风险。[44]
这种分销系统很有效。可口可乐公司的瓶装网络迅速扩大，1899年只有几家瓶装厂，到1910年迅速扩张到将近400家。怀特黑德和托马斯凭借着向加盟商们收取的可口可乐浓缩糖浆的提成，几乎一夜暴富。事实上，他们并没有属于自己的实物资产，仅仅是促成了可口可乐糖浆供应商与瓶装可口可乐加盟商之间的生意，钱财便源源不断流过来，特许经营费转化成了巨大的利润。与可口可乐公司签约的原始瓶装商成为了中间商，而非事实上的瓶装厂。怀特黑德和托马斯的加盟商们需要投入在美国各地区建立装瓶工厂所需要的资本，而随之产生的风险也主要由这些当地的投资者来承担。[45]
可口可乐公司也从这个瓶装系统中获得了不小的好处。截至1914年，公司的净收入达到100万美元，10年前这个数值仅仅是20万美元。更为可观的是，公司的营业收入总额达到800万美元，远远超过资产、设备以及浓缩糖浆工厂（截至1923年，美国共有8家）所需的土地成本等成本总和。这些浓缩糖浆工厂的规模都很小，阿萨·坎德勒在1899年给他儿子霍华德写的信中提到了这一点。当时坎德勒正打算在堪萨斯城新建一家糖浆加工厂，他写道：“我们需要一个地下室和大约30×100英尺大的地上一层作为我们的厂房，应该靠近R.R.货运站，要有充足水源，采光良好，但不需要将加工地定在租金不菲的商业街。如果有符合条件且价格合适的地方，我们就可以租下来。”通过控制糖浆加工厂的规模而节省下来的开销，为可口可乐公司的广告投入提供了大量的资金。1915年前后，可口可乐在诸如金属标牌、托盘、日历、扑克牌、挂画等营销小物件上花费了将近100万美元。据估计，可口可乐仅在1913年一年内就分发出大约1亿件促销礼品。总之，利润报表仅仅反映了可口可乐通过销售糖浆和装瓶特许经营权所积累利润的一小部分，这些财富更多的是被再投资于促销活动中。[46]
可口可乐瓶装系统早期的成功引来了不少追随者和效仿者。在北卡罗来纳州新伯尔尼市（New Bern），有一个毕业于北卡罗来纳大学很有进取心的药剂师凯莱布·布莱德汉姆（Caleb Bradham）。从1905年开始，布莱德汉姆与当地的瓶装厂商合作生产和销售他的软饮料——百事可乐，但他总是落后于他的亚特兰大竞争对手可口可乐公司。他在1893年推出一款名为布莱德饮料（Brad's Drink）的饮品。该饮料实际上就是彭伯顿产品的仿制版。1898年，他将饮料重命名为百事可乐。其实，这两种饮料的配方还是有区别的，例如百事可乐中不含古柯叶，但是总的来说，布莱德汉姆和彭伯顿是在销售同一种产品：一种配以咖啡因、高糖和柯拉果粉末的焦糖色饮料。换句话说，布莱德汉姆之于可口可乐正如彭伯顿之于维·马里亚尼——都是通过模仿成功品牌的市场战略而争夺其市场份额。布莱德汉姆从亚特兰大找到了自己的发展道路，当可口可乐正从瓶装系统中掘得巨额利润时，布莱德汉姆决定效仿。[47]
到1911年，坎德勒对他自己曾经勉强批准的瓶装网络感慨万千。“我实在难以抑制对于那些奔波在各地的本公司瓶装部门的代表们崇高品格的敬仰之情，”他说道，“他们无一例外地有资格与公司历史上最优秀且值得尊敬的前辈们等身齐名。”坎德勒以及其他在亚特兰大本部的总裁们知道，这些地区销售商们正将他们的产品推向一个新的高度。为此，他们不惜重金甚至借贷，以建设各地的可口可乐分销站。[48]
分销商们为可口可乐帝国的崛起提供的不仅仅是金钱，还为之提供了重要的政治和社会资本，使得可口可乐在亚特兰大总部以外的地区也能够成为广受推崇的品牌。以佐治亚地区第三大装瓶特许经营商哥伦布·罗伯茨（Columbus Roberts）为例，他于1901年首次在佐治亚州哥伦布市销售可口可乐。罗伯茨是一个佃农的儿子，生长在哥伦布外的一个小镇上。作为一个佐治亚西南部地区土生土长的人，他对这片地区的风土人情了如指掌。他可谓这个小镇上的核心人物：基督教青年会（YMCA）分会和基瓦尼俱乐部（Kiwanis）的总负责人、第一浸信会教堂（First Baptist Church）的执事、城市自来水董事会的成员。每个周末，他都会出现在教堂，他对于祭祀用品的捐助通常是十分慷慨的。他一生中向佐治亚西南部地区的社区捐助总额超过250万美元，并曾经在美世浸会大学（Baptist Mercer University）濒临破产之际解囊相助。正是因为罗伯茨在哥伦布地区具有深远的影响力，当人们从他口中得知可口可乐时，都争相尝试。凭借起初的一辆骡车，他很快就说服了城市的商人们销售可口可乐，在他销售可口可乐的第三年，销售量大到足以创造1.7万美元利润。在接下来的几十年中，罗伯茨家族一直是可口可乐在哥伦布的代言人，他们在给可口可乐创造财富的同时也充实了自己的金库。[49]
像罗伯茨家族这样拥有一定影响力的加盟分销商不在少数。还有来自佐治亚州阿森斯市的萨姆（Sam）家族、北卡罗来纳州格林斯伯勒市（Greensboro）的哈里森（Harrison）家族、密西西比州的比登哈恩家族等等，他们都和可口可乐站在同一个战壕里。正是他们友善的笑容和握手礼以及他们良好的声誉为可口可乐在美国的各个城镇提供了最好的宣传招牌。可口可乐之所以能广受欢迎，很大程度上是因为这些受欢迎的家族首先为可口可乐投上了宝贵的一票。在未来的日子里，可口可乐将要依靠这些来自小镇的盟友打赢一场又一场“可口可乐是否有害健康”的论战。这些瓶装特许经营商是各地社区中值得尊敬的成员，正是他们平息了反对可口可乐公司的声音，使人们相信可口可乐能够带来幸福和快乐。
当然，他们做的这一切并非毫无所求。主瓶装商、地方瓶装商以及零售商们为了物质利益都有提高可口可乐销售额的共同目标，因为从生产到零售可口可乐的整个利益链条上，每个人都有利可图。就如同玩具在水中吸水膨胀一般，可口可乐糖浆的价值在分销网络的每个环节都在激增。接下来，让我们看一下利益是如何进行分配的。1901—1914年间，可口可乐公司以每加仑1美元的价格将浓缩糖浆卖给主瓶装商怀特黑德和托马斯。由于生产1加仑糖浆的成本只有60美分，可口可乐公司从中可以获得每加仑40美分的利润，与此同时，主瓶装商也在获益。因为，尽管他们购买了糖浆，但是却从不负责向实际瓶装商运送糖浆。直到1903年，怀特黑德和托马斯才开始出售他们的瓶装厂设备并对实际的瓶装商进行管理。他们要求加盟的瓶装商每向市场上出售一箱可乐就要向他们缴纳6美分的费用，以作为他们将其带进可口可乐家族的条件。这就意味着，主瓶装商可以从售出的可口可乐中获得每加仑30美分的收益，仅仅因为他们有1899年的原始合同所赋予的糖浆分销的决定权。截至1914年，主瓶装商们获得了数百万美元的利润，但是利润流并没有在这里终止。地方的瓶装商按定价收购糖浆，然后按照8:1的比例用水稀释糖浆制成饮料成品。平均而言，他们按照80美分每箱（24瓶）的价格卖给零售商，这意味着他们把成本只有每加仑1.2美元的可口可乐卖到了每加仑4美元。虽然这些瓶装商需要支付巨额的管理费用，但是只要适度增加销售量，短期内获得巨额利润也并非难事。正是因为销售可口可乐这种饮料可以带来不菲的利润，零售商们对于可乐的需求似乎无休无止。普通杂货商发现，他能将一箱可口可乐卖出1.2美元的价钱（5美分一瓶，共24瓶），或在成本基础上加价50%以获取利润。这种巨大的边际利润为小企业和商家带来了巨大的现金流。[50]
然而，尽管这条资金链上有巨额利润可图，但是要让这条资金流流动起来，瓶装商们要冒不小的风险。正如一位来自佐治亚州拉格朗奇市（LaGrange）的早期瓶装商乔治·S.科布（George S.Cobb）所言：“如今许多人都认为可口可乐是个不小的金矿，甚至有些人一开始就这样认为，但是事实上远非如此……早期的日子很艰难，非常艰难。”可口可乐旗下一位成功的分销商J.J.威拉德（J.J.Willard）描述了多数瓶装商们在20世纪早期资金匮乏的窘境。他注意到，当时若想开一家瓶装厂，需要大概3500美元的启动资金，折合到当下约为8万美元。这对于手头并不宽裕的企业主而言是笔不小的开支，以至于很多瓶装商需要通过借贷来维持。为此，很多瓶装厂主常常彻夜难眠。根据威拉德的讲述，好几家可口可乐的瓶装厂几经易主，经常在转手三四次之后才开始有点起色。威拉德曾经目睹一个“向医院、学校以及孤儿院捐助了将近六位数善款”的瓶装厂商，在最初的起步阶段“因付不起公共汽车的票钱，经常向售票员赊帐”。事实又一次证明了，可口可乐瓶装商们成功的关键在于与当地的信贷机构建立了密切的联系，在多数关键的时刻，是这些信贷机构为他们提供了装瓶生产所需的流动资金。[51]
通过建设新工厂、购买运输车辆及雇佣卡车司机，瓶装厂商们将可口可乐的市场不断延伸到各个角落，却没有增加主瓶装公司在管理费用上的支出。诚然，亚特兰大总部为瓶装商们提供了良好的品牌声誉和大量的营销支持，但是却没有在安装管道、发动机、水泵以及其他将数加仑的浓缩糖浆转化为成品的设备上投入太多。
事实上，支撑可口可乐瓶装厂成长的最主要的物质投资并非来源于可口可乐公司或是当地的商人们，而是来源于政府。最主要的原料是水：拥有的资源很有限的小瓶装商们完全依赖于公共自来水系统，这个系统的建设、管理和运营都由当地政府负责。[52]
19世纪80年代后期，美国的企业受到了来自一系列公共事业建设项目的巨大推动。这是来自“进步时代”（Progressive Era）的曙光，这一时期具有理想主义的中产阶级改革派倡导政府积极投入美国公共卫生与安全事业。而对可口可乐公司而言，政府在市政供水系统上投入大量资金对其产生的影响之深远，是其他任何一项进步事业所不能比拟的。在美国重建时期，科学家们开始揭开微生物世界神秘的面纱，城市规划者们开始重新思考水资源的管理策略。19世纪40年代，英国政治家埃德温·查德威克（Edwin Chadwick）首次提出了“卫生观念”（sanitary idea），该理念强调环境污染会滋生病菌，这为微生物理论在19世纪80年代的流行做了铺垫。工程师们开始与那些诱发致命疾病（如伤寒、霍乱及黄热病等）的微生物群展开斗争。直到1900年，流行病学家西奥博尔德·史密斯（Theobald Smith）通过对大肠杆菌群浓度进行现场检测和等级评定，发现大多数城市居民的饮用水都是不卫生的，细菌含有量相当高，以至于市政人员开始通过建设机械过滤器、复杂的铸铁管网络以及原始的化学处理系统来提高供水的质量。[53]
这种变化标志着地方政府角色和权力的不断扩大。1830年，私营企业拥有的自来水厂占全国总量的80%，但是到了19世纪80年代，公共部门开始接管供水系统。到了1924年，即美国公共卫生署实施第一部联邦饮用水条例十年之后，公共部门拥有了超过全国70%的市政自来水厂。到了1941年，这个数字上涨到了80%。[54]
事实证明，自来水厂还需要下水道等配套设施来处理废水，否则会对居民的饮用水造成二次污染。因此，政府开始用地下管道代替露天的排水沟，从而遏制了污水的溢出。他们投入了大量的资金以保证废水被安全地输送到远离市中心的区域。直到1920年，超过80%的城市居民使用了公共地下排水管道，相比50年前50%的比例有了很大的提高。[55]
建设这些自来水项目大概需要花费多少钱呢？接下来，我们简单地分析一下。为了建设这些项目，政府往往需要同时建设水库、水坝、沟渠和新的过滤系统（通过机械水射流来清洁砂滤池）。在一些大型城市，建设这些系统的费用是相当高昂的。例如，1905—1914年间，纽约市花费将近2.2亿美元建设了两座水坝和地下导水管系统，以引导水流从曼哈顿以北数百公里的卡茨基尔流域（Catskill Watershed）流向本地区，该系统至今仍在发挥着作用。纽约市为了改善用水系统，投资了一项知名的新巴豆渡槽（New Croton Aqueduct）工程，把水从韦斯特切斯特县（Westchester County）的巴豆水库（Croton reservoir)（离纽约市将近40英里的距离）输送到本市。这两项输水系统是为超过600万居民的饮用水安全而设计的，属于整个国家最大的公共供水体系。其他的城市也都在供水系统上进行了相应的投资：芝加哥和费城的人口在1917年均超过200万，这两个城市都建设了价值超过3000万美元的供水系统。出版于1909年的一份可口可乐瓶装商协会（Coca-Cola Bottlers'Association）的刊物《可口可乐瓶装厂》（Coca-Cola Bottler），称赞了费城政府在一项百万美元的自来水过滤厂项目上的投资，指出在这项公共事业建设之前城市用水脏到人们都不愿用这样的水来洗澡，更别提饮用了。1910年，《美国城市》（American City）报道了堪萨斯城发行了价值310万美元的公债用来“购买自来水厂，耗尽了该市的政府信贷能力，数年之后才渐渐恢复”。在可口可乐的家乡，亚特兰大市政府发行了95万美元的城市用水公债，以支持1901年至1907年间城市供水系统的扩张。1910年，该市筹集了200多万美元，进行城市用水系统的进一步改善。亚特兰大城市供水委员会董事的理由很简单：这项支出能够帮助可口可乐及城里的其他企业，没有这个系统，“可以说我们所有的工业、酒店、铁路以及其他大型的耗水型企业都要倒闭”。截至1915年，美国204个城市、拥有超过3万名员工的城市公共用水系统的总价值超过了10亿美元。[56]
在接下来的几十年里，市政支出将会不断上涨，因为政府还需要为人力、过滤设备和零件替换等各种维护工作花费不少的资金。1914年后，战争对于原材料的大量需求推动着物价不断上涨，使得基础供水系统的维护成本大大提高。1918年，《美国城市》曾报道，“在供水系统中，一些重要的建造材料，如水管、阀门以及消防龙头等，价格均上涨了一倍有余”，包括劳动力成本上涨在内的价格波动与战争有着密切的关系。由于缺乏有效的盈利途径，市政开支总是存在入不敷出的状况，政府不得不承担越来越多的债务。至第一次世界大战末期，美国人均市政债务从1902年的12美元上升到了60美元，其中最主要的推动因素当属用水成本。用水成本的上涨，对于那些在水处理上有着更多需求的城市而言，无疑是个不小的冲击。例如田纳西州的诺克斯维尔市（Knoxville），平均每天要花费100美元，每年消耗将近3.4万美元，以净化来自田纳西河（Tennessee River）的水。美国卫生局局长称田纳西河“遭到严重污染”并且未经处理不宜饮用。北卡罗来纳州的夏洛特市（Charlotte）则是从卡托巴河（Catawba River）获得日常供水来源的，面临的也是同样的处境以及同样高昂的水处理费用。[57]
当各个城市为了维持机械过滤器的运转而投入大量资金时，可口可乐却只需要为其消耗的大量水资源支付少量的费用。1921年，全美共有超过1000家可口可乐的瓶装厂，作为城市公共用水最主要的消费者，它们却只需要花费极少的水费。例如，密尔沃基市向居民和企业供水，均按每加仑0.005美分的标准收取费用。城市和城市之间的收费标准不尽相同，有时差别甚至会很明显，然而大都会中心之间的竞争会使得水费有所降低。事实上，多数城市为了吸引企业的入驻，都会在提供大量用水的同时降低收费的标准。例如，1902年，可口可乐首个瓶装厂入驻新奥尔良时，“前10万加仑的城市用水按照每加仑0.01美分”收取，超过10万加仑的部分降至每加仑0.007美分。其他城市，诸如匹兹堡、堪萨斯城及西雅图也是按照相类似的标准进行分级收费。各市政府深知廉价的水费会吸引企业入驻，所以它们为此不惜一切代价以保持竞争优势，即便有时这会让政府收支出现赤字。真正的赢家是工业用水大户。分散在全国各地的可口可乐瓶装商，通常只需为他们消耗的公共用水支付每加仑0.01美分的费用。[58]
不仅是瓶装厂商们，可口可乐公司也因为城市用水的公共投资建设而受益，而且受益更多。1891年至1920年，可口可乐公司在支撑其发展的基础设施建设方面并未投资太多。在美国，坎德勒只在商业交通枢纽区建立了8个浓缩糖浆生产基地，例如芝加哥、圣路易斯、达拉斯以及洛杉矶市。这样，可口可乐公司就可以利用从这些地区延伸至各地的已建成的铁路来运输原料和成品。[59]
还有一则事例也能证明公共基础设施建设给可口可乐公司带来的便利，只不过这次是联邦政府而不是地方政府买单。在19世纪最后几十年内，美国西部及中西部地区建设了横纵交错的铁路，而这很大程度上要归功于联邦政府的出资。美国南北战争时期，国会就通过了发行国债及政府赠地的议案，以资助国内第一条横贯大陆铁路[于1869年竣工的太平洋铁路（Pacific Railroad)]的建成。在接下来的20年内，类似的政府出资促进了南太平洋铁路（Southern Pacific Railroad）以及北太平洋铁路（Northern Pacific Railway）两条线路的建成。尽管这些线路主要是为了连接不同的城市，却同样横穿数千里，穿越一些人迹罕至的区域。由于铁路运营所带来的收入无法弥补维持铁路运行所需的成本，铁道公司需要向政府寻求资助以维持铁路建成后的运行。可以说，没有政府的资助便没有横贯大陆的铁路，而没有这一条条铁路，大量的货物便无法从诸如芝加哥、圣路易斯以及达拉斯这样的主要商业中心运往偏远的乡村。[60]
在国家补贴下建成的铁路，如同商业血管一样，为美国的中心地带运送“血液和养分”，可口可乐生产的糖浆就在其中流淌。在之后的日子里，可口可乐向冷饮销售商和瓶装厂增加了糖浆的运输和供给：仅在1923年，总糖浆销售量就达到1800万加仑，相比20年前的88.1万加仑有了巨幅的增长。所有的这些糖浆都来自8个美国国内的工厂——分别位于亚特兰大、巴尔的摩、芝加哥、达拉斯、堪萨斯城、洛杉矶、新奥尔良和纽约——以及7个国外的工厂，分布于加拿大、古巴和法国（其中的故事将在后续章节中进行介绍）。[61]
20世纪20年代，可口可乐公司继续前进在征服世界的征程上，但却是在新的领导下。1916年，阿萨·坎德勒已年近古稀，厌倦了对于利益的无休止追逐，开始打算从可口可乐公司日常的经营中抽身。那一年，在家人和朋友的劝说和鼓动下，坎德勒决定竞选亚特兰大市的市长，这对于他而言并非难事。竞选成功之后，他将公司的职位和事务移交给了他那性情温和的儿子霍华德，自己则投身于为大众谋取利益的事业中。不过，尽管他当上了市长，仍密切关注着可口可乐公司的成长，其手中持有的股份超过可口可乐公司已发行股票半数的份额。自1892年公司组建以来，他就一直牢牢地掌握着公司的控制权。[62]
霍华德·坎德勒在担任公司总裁初期，就表示他更倾向于将公司移交给外部投资人决策和打理，并在1917年将一个银行财团提出的以2500万美元收购可口可乐公司的决议交由董事会处理。最初的这个提议被否决了，主要是因为阿萨·坎德勒的再次介入，他因为霍华德·坎德勒的态度而大为恼怒，亲自出席了董事会会议，并不留情面地当众反对霍华德·坎德勒的决议。尽管阿萨·坎德勒离开了总裁的位置，但是他并不希望辛苦经营的这一切如此轻易地转移出自己的家族。[63]
然而，不久之后，另一项出售公司的计划被提了出来，只是这一次是由公司的副总裁塞缪尔·多布斯（Samuel Dobbs）一手策划的。塞缪尔·多布斯因为坎德勒在任命下一届总裁时没有考虑过他而大为不快，他自认为比阿萨的儿子更胜任总裁的职位。当然，他的抱怨也不是没有理由的：霍华德确实不是一个积极主动的总裁，当年作为推销人员时就不是特别情愿，因为他不喜欢与零售商们讨价还价，而这在他去往纽约进行推销的途中写给他爸的一封信中就能看出一些端倪。信中，他抱怨了“需要经常奔波并与商家们进行交涉”，同时也表达了对经商中“社交性”的反感和厌恶。“我真不喜欢这样”，他抱怨道。在后续的信件来往中，他也表达了更愿意留在亚特兰大总部的想法。[64]
当霍华德·坎德勒表现出明显的弱势与不足时，多布斯却在大放光彩。他在可口可乐公司工作期间，地位上升得很快，从最开始普通的销售人员到营销部主任，再到后来的副总裁，仅仅用了15年的时间，他的杰出表现赢得了上司的青睐。他是销售天才，具有杰出的公共演讲能力以及非凡的沟通才能。因此，当坎德勒暗示要退位的时候，多布斯坚信他将是可口可乐公司总裁的不二人选。不难理解，当得知指定的新总裁不是自己的时候，多布斯内心是极其难受的。更惨的是，阿萨·坎德勒将手中的公司股票全部出售给了自己的家庭成员，这让多布斯离公司的核心越来越远，他没有得到一点股票。曾经为可口可乐辛勤打拼，到头来却没有分到一杯羹，多布斯很伤心，但他没有独自在一旁为这样赤裸裸的裙带关系暗自忧伤，而是决定用行动来为自己争取权益。1919年，他与他的好朋友欧内斯特·伍德拉夫（Ernest Woodruff)——亚特兰大一个非常有实力的银行业巨头密谋，共同计划着一个不为人知的收购方案，希望能够夺回他在公司应有的地位和权利。[65]
那时，欧内斯特·伍德拉夫已经56岁了，在担任佐治亚州信托公司（Trust Company of Georgia）总裁的漫长职业生涯中并未留下什么好名声。这个佐治亚的本地土著是一个多刺的人，因他的吝啬和残忍的商业策略而臭名远扬。虽然比较好战且有时不近人情，但他算得上一个杰出的交易手，曾帮助亚特兰大一些最著名的企业筹集资金，其中包括大西洋冰和煤炭公司（Atlantic Ice and Coal Company）、大西洋钢铁公司（Atlantic Steel）以及大陆杜松子酒公司（the Continental Gin Company）。但是他的策略和手段常常被人质疑。他曾经被指控闯入竞争对手的办公室窃取重要的商业文件，虽然该指控未在公堂上被证实，但却让人们在很多年后仍然用有色眼光看待他做的每一件事。伍德拉夫为了成功而不择手段的名声，使得其不为亚特兰大城里的很多优秀企业家所待见，其中就包括阿萨·坎德勒。而正因为如此，多布斯努力制造出佐治亚州信托公司并未参与收购案的假象。他请大通国家银行（Chase NationalBank）和纽约担保基金公司（the Guaranty Trust in New York）作为中间人，进行交易的协商，避免伍德拉夫的名字出现在谈判文书中，虽然实际上伍德拉夫是整个收购案中最关键的角色。[66]
这个收购方案最终顺利实施了。银行财团组建了可口可乐特拉华州分公司（Coca-Cola Company of Delaware），然后以该公司作为主体收购可口可乐公司在亚特兰大的业务，并向坎德勒家族支付1500万美元现金及价值100万美元的新公司股份（可口可乐公司选择特拉华州分公司的原因在于它所提出的公司章程比较宽松以及优惠的公司所得税税率）。特拉华州分公司计划向公众发行50万份股票，以筹集所需的大量资金。霍华德·坎德勒和董事会的决策者们认为，这将会给他们这些原始投资人带来利好，因此在1919年8月同意了这项交易。[67]
可口可乐公司公开发行股票的决定带来了可观的收益。8月26日，即交易开始的第一天，这个新合并的公司以每股40美元的价格售出了41.7万份股票。坎德勒的家族成员以及伍德拉夫和他的盟友们一夜暴富。作为交易的一部分，财团成员可以以每股5美元的价格购买股票。据一些人估算，这些被低估的股票为内部人员带来了200—500万美元的直接利润。[68]
然而，并不是每一个人都为这个意外之财感到高兴，尤其是当阿萨·坎德勒从这次交易中看到一个严峻的事实：他的直系亲属们已经慢慢丧失对于可口可乐公司的控制权。可口可乐公司被收购之后，塞缪尔·多布斯被任命为新公司的总裁，霍华德·坎德勒被任命为公司的主席。这个安排不过是个障眼法，它让坎德勒家族高兴的同时却剥夺了坎德勒在企业管理中的关键角色。公司的领导权最终落在了伍德拉夫、多布斯以及尤金·斯特森（Eugene Stetson,另一个财团成员）手里，他们掌握着公司大量的股票份额，以至于他们在董事会议中拥有决定性的表决权。在接下来的数年里，关于可口可乐公司发展的诸多重大决定都是由他们策划的。阿萨·坎德勒看穿了这些虚伪的骗局，尤其当他知道背后有伍德拉夫计划操纵时，他异常愤怒。他明白，坎德勒家族丧失了可口可乐公司的主导权和控制权，他的余生将在对这次并购的惋惜和哀叹中度过。[69]
在管理层确立的最初阶段，精明的伍德拉夫想要改造可口可乐公司的运作系统，使其更加合理化，他最后将目标锁定在瓶装厂商身上。他认为像托马斯和怀特黑德公司（Thomas's and Whitehead's）这样的主瓶装商纯属浪费，只会拖累可口可乐公司的发展。他相信，如果除掉这些中间商，公司将会获得更多的收益。因为可口可乐被迫按照早期签订的合同规定的固定价格向主瓶装商提供浓缩糖浆，即便当原材料的价格上涨时也不得不如此。这个问题所带来的影响在第一次世界大战之后尤为严重，因为当时的蔗糖价格在疯涨。而这些成本的上涨不能由瓶装商们分担掉一部分，这让伍德拉夫很沮丧，他认为，主瓶装商纯属是在搭便车。最终，可口可乐公司告诉他们特许经营权协议只是一个“不被认可的协议”，这就意味着他们将被可口可乐公司撤销或者重新赋予分销经营权。作为回应，主瓶装商们在1920年4月向富尔顿县（Fulton County）法院提出了诉讼。[70]
维齐·雷恩沃特（Veazey Rainwater）和乔治·亨特（George Hunter）领导了这场与可口可乐公司之间的斗争，代表瓶装商们在法院里据理力争，以维护他们的权益。1906年，年仅24岁的雷恩沃特接手了怀特黑德在亚特兰大地区的主瓶装厂。八年之后，本杰明·托马斯（Benjamin Thomas）的侄子乔治·亨特接手了查特努加地区主瓶装厂。两个年轻人一致认为亚特兰大总公司的决策者们无情地给了那些地方经销商一记耳光，而这些人曾经是将可口可乐品牌做大做强的地方性中坚力量。维齐·雷恩沃特和乔治·亨特声称，正是这些当地的瓶装厂商将自己的资金投入到可口可乐的经营中，推动了可口可乐分销系统的运转，没日没夜地将产品运往新的市场。在其中，当地瓶装厂商们承担了巨大的开发成本。维齐·雷恩沃特和乔治·亨特强调，可口可乐的瓶装厂商们前前后后花费了将近2000万美元用来建设工厂并支付货车及设备的费用。其中，有一些瓶装厂商还破产了。正是他们这些瓶装厂商承担了可口可乐总公司所不愿承担的风险。因此，总公司没有任何权利欺凌和剥削这些曾经为了可口可乐公司不惜牺牲一切的瓶装厂商们。[71]
雷恩沃特和亨特的陈述对于在场的地方性瓶装厂商无疑是适当的，但是对于他们自身而言却言不符实。毕竟，这两个主瓶装商在很大程度上与可口可乐公司一样，通过将生产工序外包来获得可观的利润。与亚特兰大的可口可乐公司的糖浆生产企业一样，雷恩沃特和亨特的装瓶公司其实也没做什么。他们本质上是将糖浆合同的经销权卖给实际的瓶装厂商，从中谋得暴利。他们为整个分销系统投入得极少却得到了很多。因此，从可口可乐公司的角度来看，如果说在艰难的时刻需要有人为可口可乐公司做出一些贡献的话，无疑应该对准主瓶装厂商。伍德拉夫下定了决心，不会向这些利益的水蛭和寄生虫们妥协。[72]
到了1920年5月，眼看着短时期内法院对于争端无法给出明确的判决，主瓶装厂商以及他们的盟友决定寻求联邦政府层面的帮助，并将诉讼重新提交给了特拉华州的地方法院。与此同时，蔗糖的价格在疯涨，从每磅9美分上涨到20多美分，可口可乐公司在接连几个月内承担了约700万美元的损失。可口可乐整个经营系统面临着前所未有的危机，以至于处于持续争端中的双方决定采取一些行动。最终，1921年5月，在美国第三巡回上诉法院（Third Circuit Court of Appeals）给出判决之前，两方达成了协议。在推动这个民事诉讼和平解决的过程中，负责案件的审判长将双方的律师团队带到谈判桌前，力劝他们求同存异。他指出，如果可口可乐公司和瓶装厂商们无法搁置争议、共同协商应对价格上涨带来的不利局面，最终会两败俱伤。法官的建议无疑是正确的，毕竟两方的律师都看到了随着争议的持续，可口可乐的股票也在持续下跌。在自我保护的本能驱使下，主瓶装商及其分销商与可口可乐公司同意修订装瓶经营权的合同，其中包括协议价格应根据蔗糖的价格浮动进行相应调整。[73]
双方的和解让可口可乐公司避免了一场灾难，然而过去几年的争斗严重影响了可口可乐公司的经营，同时也表明可口可乐公司需要更换更为合适的领导人。当蔗糖价格风波平息之后，董事会严厉批评了霍华德·坎德勒和塞缪尔·多布斯两人，责备他们没有在蔗糖价格波动时寻找到合适的解决途径以避免损失。董事们需要一个鼓舞人心的新的领导人，最终他们将目标锁定为伍德拉夫33岁的儿子罗伯特·W.伍德拉夫。
从罗伯特·伍德拉夫的早年经历来看，没有人能够预料到他将来会成为世界上盈利能力最强的企业的领导人。他曾经是位于佐治亚的学院公园（College Park）的佐治亚军事学院[Georgia Military Academy——现在的伍德沃德学院（Woodward Academy）的前身]的一名学员。尽管他的父亲尽量让他专注于学习，但是他在学校里最多只算得上一名普通学生。在佐治亚州牛津城的埃默里大学（Emory College）就读期间，他也没有太大的长进，只读了一个学期便退学了。虽然他在读书方面没有那么聪明，但在商业界显示出不可估量的潜力。1909年年仅19岁，他离开埃默里之后便很快进入了大西洋冰和煤炭公司的采购部工作（多年前，他的父亲在这家公司组建的过程中提供过一些帮助）。仅仅在工作几周之后，他提出了一项大胆的计划：将公司的马匹和四轮马车更换成俄亥俄州怀特汽车克利夫兰分公司（White Motor Company of Cleveland）生产的崭新货车。克利夫兰分公司的总裁俄亥俄人沃尔特·怀特（Walter White）目睹了伍德拉夫展现出的超群的议价才能，并决定将这个年轻的小伙子从大西洋公司挖过来。在公司工作期间，伍德拉夫展现出了非凡的才能，并从周围的同事中脱颖而出，他的职位连连攀升。当可口可乐公司正在寻求新的领导人时，他已经成为了汽车公司的副总裁。他在该公司的年薪达到了7.5万美元，所以当可口可乐以3.6万美元的年薪邀请他做可口可乐的总裁时，他十分犹豫和为难。1920年蔗糖价格风波后，可口可乐公司的股价大跌，而罗伯特并不确信股价在不久之后是否会涨回来。后来，他透露，正是他在可口可乐持有的3500份股份让他下定了决心：“我愿意接手可口可乐的唯一原因，是想收回当初投资于可口可乐公司股票的资金……我本来想让可口可乐公司的股价涨回到我起初投入的价格时就卖掉它，这笔账也就算清了，然后我再回到原来的公司重操卖车的旧业。”但是，考虑到他是以每股5美元的内部价格买到的可口可乐公司的股票，公开发行时每股价格为40美元，因此，收回当初的投资成本应该不是他考虑的最重要问题。[74]
不管怎样，伍德拉夫再也没有回到怀特汽车公司工作。在接下来的60多年里，他帮助可口可乐成为了世界历史上最受欢迎的品牌。
伍德拉夫所采用的战略算不上是革命性的。事实上，他认为摆在眼前的最佳办法就是利用可口可乐独一无二的公司架构，而这个架构自坎德勒接手公司以来就一直保留着。伍德拉夫认为，相对于建立一个大型的全面集成式的公司，开展外包才是获取利润的最有效途径。他将他的经营之道归纳为一句经典的，也是他经常用到的座右铭：“如果你能找到一个人，他在某一件事上能够比你自己做得好，那么利用他来帮你完成这件事不失为一个明智的选择。”[75]
虽然伍德拉夫在很多事情上愿意放手让别人替他来做，但是对可口可乐饮料口味一致性的追求，他是近乎偏执的。在早年担任可口可乐总裁的时候，他特别关心并向瓶装厂商们强调这一点，以保证瓶装厂商们在向浓缩糖浆加水稀释时，不使用影响可口可乐成品口味的饮用水。
他最大的担心就是饮用水的氯化消毒，这种对公共用水的处理在20世纪20年代末是很常见的。《南方碳酸化饮料和瓶装厂》（Southern Carbonator and Bottler）中的一篇文章在1922年评价加氯消毒的优点时写道：“所有城市供水的处理几乎都有加氯处理的环节，从而保证了细菌能够被消灭殆尽……这样，城市供水就不会存在不卫生和有害身体健康的问题了。”在最后的分析中，文章建议瓶装厂商们应杜绝“使用私人水井作为碳化水的水源，除非找到像管理公共供水系统的工作人员那样负责的人来整天守护这些私人水井”。反思进步时代的激进运动，可口可乐公司的首席化学家、某公司的副总裁威廉·普拉特·希思博士（Dr.William Pratt Heath）在1932年称赞了国家的公共供水系统，并说道：“从健康的角度来说，那些干净到能被市民饮用的自来水也符合饮料工业所需的洁净标准。”[76]
尽管这种化学处理后的用水有着诸多的优点，但也为可口可乐公司带来了不小的麻烦。在氯化处理杀死了大量病原体的同时，也改变了诸多软饮料的口感和口味，甚至改变和褪去了某些碳酸饮料的颜色。对于多年来以统一产品属性著称的可口可乐公司而言，这是个相当严重的问题。特别是当可口可乐公司的市场覆盖广阔的时候，这个问题更是棘手。[77]
伍德拉夫一直致力于让亚特兰大地区销售的可乐与加利福尼亚地区销售的可口可乐有相同的口味。伍德拉夫相信，可口可乐公司的职责在于让人们的味蕾得到满足，它源源不断的利润来自始终如一的口味，而这种不变的品质与产品在哪里生产出来无关。多年以后，可口可乐的总裁保罗·奥斯汀（Paul Austin）在总结伍德拉夫的信条时解释道：“我们只卖一种产品，那便是味道。我们把水当成载体，向消费者们传递味觉上的享受。”如果水中含有杂质，可能对于健康无害，但对于可口可乐的整个系统而言却是很大的威胁。[78]
为了解决这些发展中出现的问题，可口可乐公司的水质团队在20世纪20年代开始研究碳过滤技术，该技术是由军方在第一次世界大战中设计防毒面具时研究出来的。希思博士作为可口可乐公司的主管中唯一一位知晓可口可乐秘方的人，带领着品质控制部（Quality Control Division）进行研究。希思从佐治亚理工大学（Georgia Tech）毕业，管理着亚特兰大的结晶碳实验室（Crystal Carbonic Laboratory），他曾研制出一种用于生产可口可乐公司生产饮料成品中所需气泡的碳化设备。当可口可乐公司在1919年收购结晶碳实验室（作为垂直整合的一部分）时，希思也随之成为可口可乐公司中一名重要的药剂师。希思发现，防毒面具技术中用到了一种十分有效的脱氯系统。不久之后，他便在可口可乐公司的各个瓶装厂推行碳过滤装备。至1939年，该过滤系统已经在全国共25个瓶装厂推广使用。同时，和以往一样，可口可乐公司要求瓶装厂商们共同面对和承担技术革新所增加的成本。[79]
对完美味觉的追求并不能完全如其所愿。美国各地的含水层或多或少都含有杂质，这对于可口可乐公司对产品一致性的追求而言是个不小的麻烦。中西部地区的城市供水与东北部的供水在口感上是有差别的。正如《国家碳酸化饮料和瓶装厂》（National Carbonator and Bottler）在1937年写道，“在美国的不同地区，水质差别较大，有些区域的用水能够直接拿来饮用或者用于生产饮料”，但是在另外一些区域，“所供应的用水中含有大量的矿物质及重金属，用这样的水制成的饮料质量都不会很好”。[80]
伍德拉夫深知要想达到理想中产品的统一质量，可口可乐还需要对瓶装厂商的日常生产投入更多的关注。因此在1941年7月，他在瓶装服务部（Bottlers'Service Department）下设立了移动实验室，将一批水质专家和公司的药剂师聚集起来，对瓶装厂的水质标准进行严格检测和强制达标。移动实验室的成员奔波于全国各地，指导着各个地区的瓶装厂商如何降低水的碱度、消除水源中悬浮的有害有机物以及提高瓶装厂过滤设备的整体运作水平。这些药剂师们如同软饮料的调酒师，敏捷地从瓶装生产线中获取一份份水样品，时而一脸痛苦，时而点头称赞，对样品的质量给出自己的判断。然而，最后总公司坚持认为这种做法只能诊断问题而无法解决问题，于是，各瓶装厂商只好按照移动实验室药剂师们的要求修理和安装各种设备。[81]
幸运的是，由于政府持续进行投资，公共用水在20世纪40年代仍然是能够放心饮用的水。大萧条让政府对资本密集型公共工程的投资能力有所削减，但是联邦政府的出面使一切都变得好转。1933年推出的《全国产业复兴法案》（National Industrial Recovery Act,作为罗斯福新政的一部分）催生出了公共工程管理部（Public Works Administration,简写为PWA），该部门向市政建设提供了大量的资金。例如，1936年,PWA提供了所需经费的80%用以改进城市的废水处理系统，并向地方政府提供了1.09亿美元，以支持城市的下水道建设。直至新政结束,PWA总共投资建设了2400余个水利工程，耗资3亿多美元。[82]
可口可乐公司承认，随着公共自来水厂的设备不断改善以及旧的供水网络不断完善，企业中许多原来的过滤处理设备等水处理设备只在“季节性波动和紧急状况下”才需要使用，更多时候可以闲置下来。而且，并不是所有的瓶装厂商都愿意投资购买最好的过滤设备来净化公共供水。1957年，美国食品和药物管理局（Food and Drug Administration,简写为FDA）的一位理事在无任何事先通知的情况下突然到访可口可乐公司在亚特兰大的工厂，亚特兰大分公司的一位领导人员C.R.本德（C.R.Bender）解释道：“只有在非常少数的情况下，我们才会使用净水设备，以达到美国公共卫生署所要求的标准，通常只在水中含有有害物质并影响饮料质量的情况下才需要如此。”正是因为这样的原因，这位理事在他调查瓶装工厂过程中几乎没有看到过有完整水处理系统的工厂。[83]
和往常一样，这是因为钱。可口可乐公司选择用公共用水，是因为其价格低廉，几乎不会有多大的开销。在1900年至1950年间，瓶装厂商们几乎不需要将水费列在经营成本的范围之内。事实上，水费是如此便宜，以至于弗吉尼亚州的里士满可口可乐瓶装中心（Central Coca-Cola Bottling Company of Richmond），这个全美第十的可口可乐瓶装商，根本就没有将水费的开销单独分类记账，只是将用水支出费用列在“热、照明、能量和水”的费用一栏。而在1951年，这四项费用的总和少于4.9万美元，还不到该瓶装厂运营费用总和的3%。[84]
公共自来水厂向美国农村地区的不断扩张，使得远离大城市的企业家们也能加入到可口可乐公司的大家庭来。在小城镇的商人有着大城市瓶装厂商所不具有的优势，因为他们能够在自家庭院中引入公共自来水管道，并将成品直接供应给附近的消费者。大城市里的分销商无法完全做到这一点，因为将成品运往乡镇的运输费用十分高昂。于是，乡村地区的瓶装厂如雨后春笋般地接连建成。截至1950年，美国地区大约有超过1050家可口可乐瓶装厂，相对于1909年的400家来说，增加1.5倍多。每一个瓶装厂商都有一块属于自己的市场区域，实际上每家都是政府修建和维护的公共用水系统的受益者。[85]
有了这些来自政府的投资建设，成功的可口可乐瓶装厂商们获得了七位数的营业利润。以里士满可口可乐中心为例，其在1944年净利润达到120多万美元，利润率达到14%左右。当然，为了获取如此可观的利润需要投入不少资金。还是以里士满可口可乐中心为例，其总运营费用超过460万美元，比最初的3000美元的启动资金要高出不少。当然，只要回报是可观的，瓶装厂商们就愿意投入更多资金。不过，有一个值得商议的问题是，到了战后，这些投资还能产生如此高的利润吗？回望过去五十多年的发展和成长历程，许多瓶装厂商们认为前景一片大好。[86]
直至20世纪中叶，可口可乐公司做出了一件大事，那便是将生产可口可乐所需的最重要的原材料的成本转嫁给了其他企业或机构。要感谢可口可乐公司旗下数百家瓶装厂商的辛勤努力，以及政府对于公共基础设施的投资和支持，它们使得可口可乐公司的成品能够运往全国各地，供消费者们享用。
但是当可口可乐公司成功地将生产水的成本转嫁出去的时候，它仍需要大量的糖作为原材料，而这些并不是能够轻易获得的，或者说仅凭美国本土的资源是不够的。实际上，可口可乐公司生产所需的原材料大多来自美国疆域以外。将这些材料以较低的成本送到国内，需要来自联邦政府的帮助以及实力雄厚的国际企业合作伙伴的支持。