事业单位绩效考核制度研究

华南农业大学经济管理学院

摘要：事业单位是我国最具特色的体制之一，绩效考核制度是当前事业单位人事制度改革的基础绩效考核，是调动事业单位人员积极性的重要手段。本文通过分析事业单位绩效考核的内容和现状，研究事业单位绩效考核制度中存在的问题，寻求完善事业单位绩效考核制度的措施，以便让绩效考核制度更好地发挥其作用，提高事业单位工作人员积极性，完善绩效考核机制。

关键词：事业单位；绩效考核制度

引言

根据国务院《事业单位登记管理暂行条例》规定，事业单位是“为了社会公益目的，由国家机关举办或者其他组织利用国有资产举办的，从事教育、科技、文化、卫生等活动的社会服务组织”。据不完全统计，截至2010年，我国事业单位机构数量已经接近126万个，约有3000万从业人员。事业单位是我国最具特色的体制之一，在我国经济发展中占有重要地位。绩效考核制度是当前事业单位人事制度改革的基础绩效考核是调动事业单位人员积极性的重要手段，是提高事业单位工作人员的综合素质的重要途径。研究事业单位绩效考核制度中存在的问题及完善措施对丰富绩效管理理论，完善绩效考核机制，推进人事制度改革，保障事业单位的公益服务质量等起到积极作用。

我国学者对事业单位绩效考核存在的问题及对策进行了大量的研究，发现针对个人绩效考核，考核方法不当（唐果、袁红清，2010）；绩效考核标准不明确、考核流于形式（黄一心、许璟等，2011）；考核反馈环节缺失，考核结果运用不尽合理，缺乏激励效果（李娟，2010）；多元化绩效考核指标和方式可以保障事业单位绩效工资正向激励效用的发挥（徐刚，2010）；较少针对部门、团队绩效考核的研究（李永进，刘梅英，2009）。本文以交易成本理论和不完全契约理论为基础分析当前绩效考核制度中的考核方法和多元化考核指标问题，探讨部门、团队绩效考核，为完善我国事业单位绩效考核制度提供借鉴。

一、事业单位绩效考核的理论基础

（一）交易成本理论

科斯认为交易成本由信息搜寻成本、谈判成本、缔约成本、监督履约情况的成本、可能发生的处理违约行为的成本所构成。交易成本产生的原因，来自于人性因素与交易环境因素交互影响下所产生的市场失灵造成的交易困难。具体来源于有限理性、投机主义、不确定性与复杂性、少数交易、信息不对称、气氛（威廉姆森，1975）。

事业单位管理者及职工的有限理性、投机主义，事业活动的不确定性和复杂性等，诱发了信息搜寻成本、与服务对象的缔约成本、处理可能发生的投诉事件成本、协调内部管理时的信息成本、实施契约成本、监督成本等。绩效考核制度能够降低事业单位内部交易成本，但同时，建立与实施该制度又会产生新的交易成本。完善绩效考核制度就是追求以较小的成本获取事业单位管理成本更大幅度的减少。

（二）不完全契约理论

不完全契约理论主要应用于分析企业理论和公司治理结构中控制权的配置对激励和对信息获得的影响。由于人们的有限理性、信息的不完全性及交易事项的不确定性，使得明晰所有的特殊权力的成本过高，拟定完全契约是不可能的，不完全契约是必然和经常存在的。

事业单位对职工“德、能、勤、绩”等的要求不可能全部列在职工的绩效目标中。所以职工与事业单位之间关于绩效考核的隐形契约是一种不完全契约。职工对于自己在工作过程中实际付出的努力具有一定的控制能力，绩效考核指标不可能覆盖所有的工作，也不可能将所有考核指标量化计分，对于考核指标以外的工作，容易产生“道德风险”问题。制定绩效考核计划、完善考核方法、加强绩效沟通，能够有效降低甚至消除“道德风险”问题，保证事业单位整体良好绩效的实现。

二、事业单位绩效考核内容

基于交易成本理论和不完全契约理论，绩效考核的根本目的在于降低事业单位管理成本，发挥事业单位职工的主动性、创造性，提高事业单位绩效。

从广义上讲，绩效考核分为个人考核、事业单位对下属部门与部门对内部团队的考核。

绩效，绩是业绩，体现事业单位的目标使命，是完成工作任务的数量、质量、取得成果的水平以及社会效益。效是工作行为，包括德、能、勤三个方面等。德，是指政治、思想表现和职业道德表现；能，是指业务技术水平、管理能力的运用发挥，业务技术提高、知识更新等情况；勤，是指工作态度、敬业精神和遵守劳动纪律情况。绩效考核就是考核工作行为及取得的工作业绩，所以绩效考核实际上是对考核对象的综合考核。

事业单位战略目标和考核对象的具体特征决定着绩效考核的内容，而考核内容具体化为考核关键指标。

三、事业单位绩效考核现状

近些年来，我国事业单位在绩效考核工作的实践中进行了不断地探索并获得了一定的成绩，逐步建立起一套较为完整的绩效考核机制，并向规范化和科学化发展，在职工奖惩等方面发挥了积极作用。

我们调查了北京、上海、广东等3省、市的事业单位年度考核制度情况。目前仍在执行的《北京市事业单位工作人员考核试行办法》（京人发[2005]103号）《上海市事业单位工作人员考核试行意见》（沪人 [1995] 113号）《广东省事业单位工作人员考核办法》（粤人社发 [2011]125号）具体内容见表1。

（一）年度考核实际就是绩效考核

考核内容无论是北京市的“品德、能力、知识、业绩”、上海市的“德、能、勤、绩”，还是广东的“德、能、勤、绩、廉”，均以工作业绩为重点考核内容。北京市还具体规范了专业技术人员的业绩是“获奖、发表论文、获得专利、出版论（译）著等情况”。广东省针对某些行业、岗位特点，将“服务对象的满意度”纳入业绩考核中。本文认为目前事业单位的年度考核就是年度绩效考核。

（二）考核方法主要为述职鉴定法和360度绩效考核法

从表1可见考核的方法主要是述职鉴定法和360度绩效考核法。由被考核人作述职报告，把自己的工作完成情况和知识、技能等反映在报告内，再由与被考核人有密切关系的人包括被考核人的上级、同事、下级、客户等，从不同角度对职工进行考评和评价，从而避免单方面评价的主观性和片面性，增强绩效考评的可信度和效率。

（三）考核结果的使用

表1可见京、沪、粤考核结果均被单位作为对工作人员续聘、解聘、增资、晋级、奖惩的主要依据，除北京市没有具体列明奖励、惩罚标准外，沪、粤均在规范中明确奖惩标准。与广东相比较，上海的奖惩幅度较大。三地规范均明确规定了优秀等级人数比例。如广东“年度考核确定为优秀等次的人数，一般不超过事业单位参加年度考核的工作人员总人数的15%，最多不超过20%。”上海“被确定为优秀等次的人数，应掌握在本单位工作人员总数的百分之十以内，超过百分之十的应由上级主管部门审核批准，但最多不得超过百分之十五。”

（四）沟通

在三地考核规范中只有北京市规范了考核中与被考核人的沟通，“上一级主管领导与被考核人进行谈话，肯定成绩，指出努力方向，听取工作建议，进一步改进工作，提高个人和组织绩效。”沪、粤两地仅规定了被考核人对考核结果如有异议，在10日（或接到考核结果书面通知5日）内可向考核小组书面申请复核。

四、事业单位绩效考核制度存在问题及原因分析

在实际中，事业单位的绩效考核制度存在许多问题。

（一）忽略绩效考核上游环节，组织目标导向不明显

湖南某高校绩效考核目标是“调动教师教学工作的积极性，激励教师出高水平的科研成果”，年度绩效考核时教师工作量计算：

教师工作量总额=（本科教学工作量+研究生教学工作量+教师担任行政职务工作量）×1/2+教师科研工作量

从计算公式可见，该校更注重对科研工作量的考核，对于教学工作的激励大大低于科研工作的激励，无法实现其“调动教师教学工作积极性”的目标。

绩效考核是绩效管理的重要环节。绩效管理循环模型包括三个重要的环节，一是目标管理环节，二是绩效考核环节，三是激励控制环节。绩效考核处于目标管理环节和激励控制环节的中游。绩效考核关键指标及权重和量化方法等应该以绩效考核计划为标准，绩效考核计划根据绩效考核目标制定，绩效考核目标则是事业单位组织目标的具体化。

各个事业单位均有其组织目标，不与绩效考核目标、组织目标相联系，绩效考核就会沦为为考核而考核、考核形式化、考核方法片面化，影响事业单位公益服务质量，增加交易成本。

（二）忽略绩效考核下游环节，考核结果使用奖惩不够

北京、上海、广东事业单位年度考核办法中，普遍存在规定优秀等级名额或比例现象，要求优秀等级的人数占全单位人数的10%—15%，导致人为操纵考核结果，使得许多应当得到激励的员工被排除在外，最后只能是排队轮流“优秀”，去年你“优秀”，今年他“优秀”，无法真正激励绩效好的员工，使得绩效考核成了走过场。

绩效考核的下游环节是激励控制，将绩效考核结果和薪酬、职务晋升、续聘、解聘等相结合。对员工的绩效考核最终必须要表现在薪酬、职务升迁、续聘、解聘，否则绩效考核就失去了激励的作用。与绩效考核相结合的激励机制激发人的主动性、积极性，激发员工不断提升技能水平，进而提升个人绩效，保障组织目标实现。

（三）区分度不大

1．考核关键指标区分度不大。目前，事业单位关键绩效考核指标一刀切，过于笼统，没有按照岗位特征，职工特点等设置关键指标。如都是技术人员，有些是高级职称，有的是初级职称，各个岗位的职责不同；专业技术人员有些擅长研究、有些擅长技术推广；高校教师有些擅长科研，有些擅长教学。如果在考核中采用一样的关键指标，必将造成不公平。如高校对所有教师采取公开发表的科研论文数量、质量等作为关键考核指标，就会忽视教学工作。

2．同事测评、考核小组测评分区分度不大。事业单位对于专业技术人员和管理人员的年度绩效考核由个人自评、同事测评和考核小组测评三部分组成。专业技术人员年度考核总分=个人自评年度完成工作量分×80% +测评分×20%。其中同事测评和考核小组测评分为优秀、合格、基本合格、不合格，在赋值量化后计算分数。有些部门人数多，同事之间合作、来往少，互相之间不了解，同事测评比较盲目或凭借个人印象，有些干脆全部评为优秀，或者全部评为合格，区分度不大。考核小组成员由部门领导成员、工会代表等组成，他们较容易从各种途径获得职工职业道德、业务素质和能力、工作责任心、工作态度、工作作风等绩效方面表现的信息，他们可以结合自己的观察和判断，对职工的总体绩效做出评价。但是考核小组测评分仅占总分数的10%左右，对考核总分影响较小，造成专业技术人员对事业任务挑肥拣瘦，不积极接受、承担事业任务，特别是难以量化为业绩分的任务。

3．管理人员考核总分高的人群变化不大。管理人员年度考核总分由同事测评、服务对象测评和考核小组测评分组成。管理人员年度考核总分=（同事测评分+服务对象测评分）×40% +考核小组测评分×60%。由于管理岗位定编不够合理，加上职责划分等原因，有些岗位业务量多，有些岗位业务量少。绩效考核总分高的总是“业务繁忙”岗位上的人群，而其他管理岗位的职工虽然也尽职尽责，却常常因为岗位特点而少与同事接触，导致不能得到高分，只能依靠“排队轮流优秀”获得优秀等级。

（四）考核缺乏战略指引，考核多头绪

目前事业单位绩效考核项目多，如有绩效工资相关的工作量考核，有服务对象或消费者角度的考核评价，有同行的考核评价，有年度综合考核。如某高校对于职工的绩效考核包括：年度考核、基于工作量酬金计算的教学科研考核、基于教学质量监控的同行评价、学生评价、教学督导评价等，这些考核中，年度考核记入人事档案，考核结果分为优秀、合格、基本合格和不合格。职工所在部门也制定有教学科研考核办法，用以计算职工工作量酬金，各个部门的教学科研考核制度差别很大。各种考核的组织者不同，依据不同，考核结果运用也不同，如学生评价、教学督导评价等组织者是学校教务管理部门，考核结果与教师所在部门的教学科研考核不挂钩（即与工作量酬金不挂钩），与年度考核不挂钩。学生评价目前被广泛应用于判定教师效能中，但是由于多数教师对学生评价的使用存有争议，因此学生评价不作为年度考核关键指标，也不作为绩效工资考核指标，教学效果好或不好，不影响职工个人酬金，造成社会人士对高校教学质量提出诸多质疑。

（五）缺乏与被考核人沟通

虽然目前事业单位绩效考核程序包括了向被考核人本人反馈考核结果环节（见图2），但是实际考核中，被考核人往往在次年的3—4月份收到考核结果书面通知，被告知考核等次，为了节省这个环节的交易成本，考核小组并没有与被考核人进行面谈或沟通。被考核人也无从知晓自己的不足在哪里、哪些地方有待改进提高。

五、完善事业单位绩效考核制度的措施

“考核什么我们就会得到什么。”绩效考核的最终目的是提升单位绩效，向着单位战略目标靠近。不断完善事业单位绩效考核制度，有利于提升事业单位管理水平，提高事业单位服务质量。

（一）依据组织目标制定部门绩效计划和个人绩效计划

绩效计划是绩效考核期内关于工作目标和标准的契约，约定契约内容不仅可以降低绩效考核本身所引起的交易成本，还可以优化绩效考核机制，降低事业单位提供社会服务中的交易总成本。绩效计划的制定要求职工、各部门管理人员和事业单位管理者等各方利益相关者共同参与，对职工应该实现的工作绩效多次沟通最终达成一致。绩效计划的制定应从事业单位组织战略目标开始，将组织战略目标分解为事业单位绩效考核目标，将绩效考核目标层层分解到各部门，最终落实到各个团队及个人，形成团队及个人的绩效计划，明确各个部门或团队及个人应该完成哪些工作，明确关键指标及各个指标间的关系、权重等。明确详细的绩效考核评分标准，工作结果的测量方法及计分来源，关键业绩指标的计算公式、计分方法，依据绩效计划进行绩效考核。

广东某高等院校目标定位为“整体办学水平居国内一流，优势和特色学科与领域的研究达到国际先进水平，特色鲜明、国际知名、国内高水平的教学研究型大学”。基于教学研究并重的目标，专业技术人员业绩考核关键指标分为教学工作、科研工作、技术推广服务社会3个大类、15个指标。按照教学、科研、技术推广服务工作数量及质量分别计分。

年度完成工作量总分=（教学工作小计+科研工作小计+技术推广小计）×职称系数

其中教学工作计分以课时数乘以0.5系数，如教学课时为60课时，计30分（60×0.5），如果教学效果良好，有突出事迹，或受到校级以上表彰则加70分，则教学工作计100分（30分+70分）。科研工作计分考虑科研项目或发表论文的数量与质量，如主持省部级一般课题一项计120分。较好地平衡了教学、科研工作权重。既激励了科研工作，也激励了教学工作。

北京某社区医院的目标是“为居民提供低价、就近、方便、快捷的医疗卫生服务，以维护基本医疗的公益性”。这要求医院为社区居民提供疾病预防等公共卫生服务和一般常见病、多发病、慢性病的基本医疗服务。吸引居民到社区卫生医疗机构就医，分流常见病、轻微病病人。鉴于此，年终对员工的绩效考核由三部分构成：工作量考核分数、业务考核分数和群众满意度测评分。业务考核和满意度测评结果均作为系数，与工作量分数相乘，得出综合分数。

（二）加大奖惩力度

在绩效考核结果的应用中，通过绩效高低来决定薪酬、职务晋升、续聘等，逐步形成合理的绩效工资决定机制、人事管理机制，绩效考核相结合的人事激励机制对于调动事业单位工作人员积极性，促进社会事业发展、提高公益服务水平，具有重要意义。

上海某高校管理学院依据绩效考核结果确定教授岗位的级别和绩效工资，年薪差距2倍多，薪酬激励机制下，学院科研成果不断丰富，本科及研究生教学质量不断提高。

（三）区别考核对象筹统选用考核方法

为提高绩效考核结果的客观性和可信度，需要针对考核对象选用不同的考核方法。

对事业单位管理人员可以运用360度打分的方法进行考核，结合使用量表把管理人员的绩效分为若干项目，每个项目后设一个量表，由部门内部同事、服务对象、部门领导等从不同角度对管理人员在每一考评因素上的情况作出评判和记分。

对事业单位专业技术人员除了将关键考核指标量化，计量绩效分数，同事测评、考核小组测评外，还可以通过同行评价、被考核人所在业务组组长测评、服务对象评价、工作档案袋制度等评价绩效。同行主要判断职工的专业技术及研究能力；服务对象主要针对职工工作效果；业务组组长综合各方信息，结合自己的观察和判断，对职工的绩效做出评价；工作档案袋是有关职工工作实际信息的收集，是对主要业务活动和成就的摘要和补充。档案袋包含的内容有：①工作成果；②关于工作职责和采取措施的描述性材料；③评价和提高业务活动质量采取措施的描述；④来自他人的信息，如来自同事、服务对象、其他管理部门的信息。

对于部门或团队考核可以采用平衡计分卡方法。对于非营利的事业单位，提供高质量的社会服务是最高目标。因此以社会服务、服务对象、内部管理和职工学习与成长作为事业单位平衡计分卡四个维度。社会服务层面的指标包括提供公共产品率、组织资源节约情况、经费提供者满意度等；服务对象层面指标包括顾客满意度、社会评价效果等；内部管理层面的指标包括任务完成率、成本降低率、资产创收率、资金使用效率、预算执行情况等；学习与成长层面指标包括员工培训率、职工学历水平、科研成果、业务骨干比例等。

（四）区别考核对象制定关键考核指标，提高考核结果的区分度

有效的绩效考核有赖于一套科学可行的绩效考核指标体系，指标体系的建构是事业单位绩效考核中的难点与重点。考核指标应分为“公共性考核指标”与“选择性考核指标”。公共性考核指标指适用于事业单位所有职员的指标，而选择性考核指标则是按照职工所在岗位的性质、特点等，挑选考核指标。

公共性考核指标考核职工的“德、能、勤”，使用“道德品质”“业务知识和工作能力”“不断改善工作”“适应性及灵活性”“工作上的人际关系”“在工作岗位的勤谨态度”“责任感”等考核指标。

对于不同岗位的职工所适用的考核指标应有所区别，因为岗位不同职责就不同，主要变现在对“绩”的考核中。考核的指标应有差别。如中小学的教务主任岗位特点是教学管理，即教师教学情况的检查管理、课程安排等各教学事项，所以在公共性考核指标之外，还应该考核其在教学管理、教学设备管理、科研管理等方面的绩效，增加优秀教学成果数量、骨干教师培养数量、学生综合素质、学生获奖情况、优秀生比率等考核指标。

事业单位的高级专业技术人员是单位的技术骨干，其岗位职责是完成事业业务、进行科学研究、组建服务或科研团队、培养技术骨干等，所以可在公共考核指标的基础上，选择“传帮带其他技术人员”“获得国家级奖励情况”“建立团队情况”“服务满意度”等考核指标。

事业单位所属部门负责人的绩效考核则应选择“革新及创造力”“资源管理”“与公众的关系”“决策力”等选择性考核指标。

（五）考核对象应个人与团队并重

绩效考核不仅仅要考核职工个人，更重要的是考核事业单位的各个部门或团队的绩效。事业单位内部部门就是一个团队，在一个部门内部可以有多个团队。管理学家罗宾斯认为团队就是由两个或者两个以上的，相互作用、相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。团队存在的目的和拥有自主权的大小各不相同，但是团队的绩效影响着事业单位的绩效，个人绩效之和不等于团队绩效，因为团队需要个人的相互协作、相互依赖，共同完成一个特定目标，团队业绩高了，个人的绩效就会高。

优秀的团队才会有优秀的职工。事业单位绩效考核时，应在部门以及部门内部的各个团队绩效考核的基础上，对职工个人进行考核。同时切出一块团体协作分，由团队进行测评，按得分高低计算一定的分值计入个人绩效。也可以按照团队成员在完成任务时的排名，确定不同的绩效量化系数（见表2），系数乘以团队绩效分确定个人绩效。

（六）考评结果与被考核人沟通，建立内部信息互动平台

绩效计划是事业单位与职工就绩效考核达成的契约，是一个不完全契约。就绩效考核结果与被考核人沟通是对不完全契约的补充。绩效结果沟通主要是指考核者、管理者与被考核者就绩效结果及其应用进行的沟通。绩效考核最终目的是提高单位与职工的业绩，并在以后考核期不断提高，要做到这些，需要让职工明白，对自己过去的行为和结果负责，引导职工正确的思维。通过沟通帮助职工查找原因，制定改进的措施和方法。

要加强绩效考核结果反馈、沟通，需要建立内部信息流转程序和畅通的信息互动平台，充分利用信息技术，强化信息集成与共享，将职工个人绩效纳入信息互动平台，可以根据信息的重要性内容等特征，确定不同的信息传递环节，保证信息传递通畅，减少干扰。

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