从价值棒到价值网

泰勒打开了科学管理的大门，指引了此后一百年战略管理的发展路径。基于流程化生产方式的背景，科学管理对生产流程进行优化，使产品的生产成本得到降低，加剧了企业之间的竞争程度。到20世纪七八十年代，企业生产开始逐渐转向单一产品方向的细分，上下游企业共同联合进行模块化生产，成为各行业的主要生产方式。基于波特的价值链的思想，哈佛商学院的亚当·布兰登勃格和哈伯恩·斯图尔特（Harborne Stuart）两位教授于1996年将价值链归纳为供应商机会成本、商品生产成本、商品价格和消费者支付意愿四个要素，四个要素共同组成了价值棒模型，如图2-1所示。在他们看来，波特教授的价值链思想对于指导企业的生产经营活动具有重要意义，价值链模型将企业内的价值增加分为基本活动和支持性活动，能有效指导企业内的价值获取行为。而随着产品生产的不断细分，模块化、上下游生产模式逐渐成为主流，价值链思想难以指导企业间的生产活动。此时，价值存在于从供应商到企业再到消费者的流通环节中，产品成为价值承载的实体。在价值棒模型中，供应商机会成本和商品生产成本之间的差额构成了供应商的价值分享，商品生产成本和商品价格之间的差额构成了企业的价值分享，商品价格和消费者支付意愿的差额构成了消费者的价值分享，而这三部分共同组成了从供应商到消费者整个流通环节中的价值创造。可见，价值链思想作用于企业内部的价值获取，强调单个企业的竞争优势。价值棒模型在此基础上将研究视角扩展到不同企业之间，关注企业之间的价值交易关系。

图2-1　价值棒模型

自互联网时代以来，信息技术和全球化浪潮促使产业链不断细分，企业的上下游可以遍布全球，各种精细化的合作形式快速发展。许多专注单一部件生产的企业兴起，成为其他企业的互补者。例如，波音飞机的舱门可能来自加拿大，引擎可能来自美国，其生产流程需要全球数十个国家、数千家软硬件供应商的合作。互联网技术打破了地理空间的限制，能够将全球生产商纳入同一价值体系中。随着生产模式的转变，以往单一的垂直价值链、价值棒模型不能再适应新的时代要求，竞争者、互补者等角色相继加入，共同组成了更广泛的连接关系。基于价值棒模型中的价值创造和价值获取概念，并结合波特五力模型，亚当·布兰登勃格教授联合耶鲁大学的加里·纳尔波夫（Gary Nalebuff）教授进一步提出了更能适应时代发展的价值网模型，这一模型拓展了角色间的单一连接关系，实现了不同角色之间连接维度的提升，如图2-2所示。

图2-2　价值网模型

在价值链、价值棒模型中，不同的参与者具有固定的角色和线性的连接方式，而价值网模型则拓展了连接的新维度。除了供应商、企业、消费者和竞争者等传统角色外，价值网模型十分特别地把互补者这一新角色纳入体系中，并认为其在企业战略中发挥着十分重要的作用。互补者通过提供互补性产品，能提高消费者的购买和支付意愿，使得企业和消费者各自能分享到的价值得以增加。例如，电脑硬件企业（如IBM）与软件企业（如微软）互为补充，共同打造了庞大的电脑市场，提高了消费者的支付意愿，创造了一种共赢的局面。

在价值网模型中，组织之间可以拓展出更广泛的连接，比如互补者在与企业、供应商、或消费者建立联系后，拓展合作关系，创造出新的产品和价值，参与者也可以分享到更多的价值。在价值网模型中，互补者并不直接处于生产链条的上游或下游，互补者的存在为价值模型提供了新的维度，各参与主体得以被纳入一张“平面”之上。价值网提供了自由、多样的价值创造与分享模式，企业可以拥有更加丰富的价值产出通道。

可见，随着社会和生产背景的变化，价值模型也不断演化，从价值链到价值棒再到价值网，每一个模型都在之前的价值模型基础上实现了维度的提升。