设计思维与商业设计

沿着知识漏斗的发展轨迹不断发现新谜题，或者重新审视旧谜题，进而围绕知识漏斗进行持续稳定的循环往复，就能实现探索活动与开发活动之间的动态平衡。然而，能做到这一点的公司少之又少。那些掌握了这种平衡技巧的公司，就是具有设计思维特质的公司。

为什么深陷探索或开发两者择一困境的公司如此之多？为什么大部分公司不能做到两者兼备？我认为原因就在于，随着规模逐渐发展壮大，公司开始追求稳健运营，开始安于日常管理，开始喜欢并鼓励分析思维。这些公司的讨论方式和思考模式非常独特，只要没有非常确切的数据，或者只要没有非常正当的理由，它们就不会开展创新活动，也不会推行新项目。就分析思维而言，所有行动都要有证据，这些证据全部来自过去。例如，以往流传下来的一些普遍准则，或者曾经发生过的一些事件和行为。在制定重大决策时，应该从过去的实践以及既往的经验中寻找证据。一直以来，那些平庸的管理者们接受的训练就是这样的，组织对他们的激励和约束也基于此。

接受过分析思维训练且惯于使用此类思维方法的管理者，不但难以驾驭没有任何根据的直觉思维方式，而且对它感到惊恐万分。因此，难怪组织会在不知不觉中缓慢却坚定地将其结构、流程和文化转向分析思维，也难怪组织会将全部精力投入到既有知识的运用之中，而不去开发新知识。当然，组织之所以这样做，并不意味着它反对创新或不想创新，而是为了避免直觉思维带来的随意性之干扰。遗憾的是，这些组织没有意识到，极度推崇可靠性（reliability）必然会压缩创新的空间，这绝对是一个致命的陷阱。关于可靠性这个概念，我会在第2章详加论述。

问题的解决之道，不是全盘接受直觉思维及其随意性，也不是完全消除分析思维及其僵化性。全部使用直觉思维，这听起来太恐怖了，公司不会也不应该这样做。同样，全部消除分析思维，也是万万不能的，因为对于开发和利用现存知识来说，分析思维不可或缺。也就是说，我们既不能完全脱离分析思维，也不能完全脱离直觉思维。否则，我们很难持续前行。

因此，问题的解决之道就此产生，公司应该培养和使用第三种思维方式——设计思维。设计思维不但可以帮助公司在现有知识阶段内不断提高和完善，而且还能持续不断地推动公司从现有知识阶段跳跃到下一个阶段，我将这个过程称为商业设计（design of business）。我会在第3章中详细介绍设计思维。现在，我先来介绍一下设计思维的核心概念，那就是溯因逻辑（abductive logic）。这个概念是由哲学家查尔斯·桑德斯·皮尔斯（Charles Sanders Santiago Peirce）于20世纪初首先提出来的。他的独特洞见是，任何新想法、新概念和新观点都不可能被事先证实，所有的新理念只能通过未来事件来揭示。为了推动知识的发展，我们必须抛开“证明”这个词的标准定义，必须忘掉过去的那些虚假确定性。相反，我们应该转而探索新谜题，我们应该探求：未来可能怎么样，真相可能是什么。皮尔斯认为，通过运用“逻辑跳跃式思维”或“最佳解释性推理”，人们可以获得一个能用来理解谜题的启发，谜题的答案就此出现。

麦当劳兄弟并不清楚他们的快速服务系统能否奏效，因为虽然他们掌握了一些彼此相关的数据信息，但信息并不完备。他们知道路旁餐厅拥有快速服务方面的比较优势，但也会存在一些问题。比如，可能会吸引来大量闲逛的流浪汉，或者，食物在送达过程中可能会变凉。麦当劳兄弟的逻辑跳跃和解释推论是，顾客喜欢快餐业目前的基本理念，但是如果出现一家食谱精简化、菜单标准化的汽车餐厅的话，顾客一定会欣喜若狂。

麦当劳兄弟并没有完美的“证据”，但是他们却绝不缺乏逻辑。当人们第一次尝试性地提出启发的时候，没人能证明它到底有没有用，也没人能论证它究竟有没有效。只有将启发付诸实践，并证明它有益于实现预期目标或带来既定结果时，证据才会出现。同理，将启发转化为程式时，也是如此。没人能提前证明获取知识的各个阶段是否正确，是否有效，只有时间才能证实或证伪这一切。

因此，溯因[1]逻辑正好处于依赖历史数据的分析思维和崇尚不假思索的直觉思维之间。设计思维者不会被禁锢在现有的知识阶段，只对既有知识进行提高和完善；相反，他会将溯因逻辑加入到推理思考活动中，从而不断推动组织穿过知识漏斗。此外，设计思维者也不会被限定在缺乏推理的直觉思维中，他会借助某种非常清晰明确的逻辑形式和操作流程来提升思维的分析性和逻辑性。诚然，这些逻辑形式和操作流程不如分析思维那样具体翔实，但却是对纯粹的直觉思考的推进和提升，能够带来更多的一致性和可重复性。

于是，设计思维者能够推动组织在探索与开发、创新与管理以及原创性与熟练度之间取得平衡。设计思维能够推动商业设计，能够推动公司沿着既定方向跨越知识漏斗各个阶段，从发现谜题到得到启发再到形成程式，然后再利用由此产生的效率优势去发现并揭示下一个谜题，以此类推，持续展开。在21世纪的全新经营环境中，公司应该如何打造最强有力的竞争优势？答案在于：在设计思维的推动下，不断提升公司跨越知识漏斗的运行速度。

为了实现上述目标，公司必须坦然承认自己更倾向于运用开发活动，而不是探索活动。因为就可靠性（reliability）和有效性（validity）而言，大多数公司都会有意无意地偏爱可靠性而不是有效性。在下一章，我会详细讨论这些概念，深入分析组织为什么偏爱可靠性，并力求识别出造成这种局面的内外部驱动因素。在接下来的几章中，我们将会逐步加深对探索与开发这两种活动背后不同逻辑模式的认识和了解。同时，我们也将进一步洞察出这两种模式对人们工作方式的不同影响。大多数公司受陈述式逻辑（Declarative logic）支配，或者受演绎推理和归纳推理支配——演绎和归纳的逻辑主线分别是应该是什么以及实际是什么。不过，要想产生新知识，人们往往需要运用溯因逻辑，溯因逻辑即“可能是什么”的逻辑。溯因逻辑是设计思维者不可或缺的重要核心能力，我在本书中给出了一些指导建议，能够帮助个体和组织有效培育这种能力。

[1] 溯因法或溯因推理，是推理到最佳解释的过程。换句话说，它是开始于事实的集合并推导出它们的最合适的解释的推理过程。哲学家皮尔斯将推理分为演绎推理、归纳推理和溯因推理。他认为，演绎推理论证的是必然性的事实，归纳推理解决的是实际上是什么的问题，而溯因推理仅仅暗示了某种事实是可能的。——译者注