（二）协助他人成长

管理者的首要目标是帮助老板、同事、员工、下属、客户达成预期目标。如何协助他人成长，通过他人完成任务，实现高效管理是HR取得成功的关键，也是高效管理者成功的必修课。但我们也要明白以下几点。

一是管理者不一定是解决问题的专家，而是能在必要时提供指导的人。

自有现代管理理论以来，管理者被理解为帮助组织“发现问题、解决问题的人”。管理者们也经常以能够解决棘手问题为己任。当这些管理者逐步成为组织中的“达人”时，却忽略了作为管理者，不仅仅要有解决问题的能力，更重要的是帮助他人取得成果。在这个前提下，管理者必须时刻知道，他们并不拥有所有问题的答案。当专业技能类问题出现或者在某个领域管理者具有经验与才能的时候，管理者作为专家出现，直接提供权威性的解决方案。但是在管理过程中，有许多问题是实时发生的，尤其当问题没有唯一解决方案的时候，如果管理者仍然以专家身份出现时，不可避免地会出现主观臆断、自作主张与权力滥用。在这种状态下，管理者应该做的是协调资源，帮助专家，解决问题。

二是问题和解决方案都是属于提问者的，应避免过度管理。

作为管理者，是专家还是顾问？在什么时候成为专家、什么时候成为顾问？这是沙因博士在他的书中提出的一个问题。沙因博士认为，在大多数情况下，在团队中管理者经常会习惯性地以专家的身份出现。他们拥有所有问题的解决答案、掌握一切资源和信息，不仅是解决问题的专家还必须时刻做出正确的决策。

当我们作为专家给他人支招的时候，经常出现这样的情境：或者对方表面上同意，但实际心里又有了其他的不安；或者对方会找出各种各样的理由，推诿说你的方案有多么不合时宜；又或者干脆找出各种借口，暗示你不了解实际情况，你根据所掌握的信息给出的建议是多么不靠谱。究其原因，大概因为作为问题的提出者，被排斥在问题解决的过程之外，而问题已经被作为专家的管理者接管了。这直接导致了提问者内心的不安或面对解决方案时地推诿。

作为管理者，我们应该让问题的提出者参与到问题诊断和解决方案生成的过程中来，让提问者学会自己看待问题。如果问题拥有者能够自己解决问题，那么不仅解决问题的过程会更高效，而且解决后的效果也会持续更长的时间。因此，管理者应该教给员工解决问题的技巧，而不是亲自去解决问题，除非他真的是这个领域的专家。

三是有效的沟通技巧要“学会倾听”。

我们看到的真的是事实吗？每个人看问题的角度不同，所看到的都只是事实的一部分，而人们往往不会真实地阐述观察到了什么，大家更愿意说出他们的理解，并把这部分当成真相与事实。尼采曾经说：“没有真理，只有诠释。完完全全相同的环境，却能被截然相反地解释，事实是不存在的。”这是有一定道理的。

管理者解决问题的最大困难来自掌握信息的真实性、全面性，当管理者面对问题的时候，管理者自认为已经获取了准确的诊断信息，事实上面临问题的员工，并不一定愿意坦诚地回答管理者所提出的问题，从而直接影响管理者做出准确的判断。

因而，当管理者在提供帮助前，要请问题拥有者从实际观察出发阐述具体情境，尤其是详细地询问具体细节，包括但不限于当时的情境、对话甚至于眼神抑或肢体语言等，而不仅仅是听他的感觉。当管理者需要提出具体建议时，还需要特别明确这样的思路：“如果我是你，我可能会……”

四是要善于反思与反馈。

通过互联网和其他方式，员工获得了令人难以想像的大量信息，过去那种谨慎封锁信息的方式已经不可能调动员工的积极性。信息获取的多元化，使得员工有很大的自由空间去创新，从而影响运营结果和服务于客户。员工们希望获得过去被认为是少数人才知道的信息，并希望可以参与到决策的过程中。同时，他们也希望在完成任务的方式上有一定的自由度。尤其是“90后”员工，他们成长于市场经济快速发展的环境之下，比“70后”“80后”的员工更加务实，他们清楚自己的职业生涯规划，也期望一个能够呈现能力的职业发展平台。

在这种情况下，管理者要更多地放下自己的控制，帮助员工思考的同时，也教会员工分析问题、解决问题的方法，以协助者的身份、顾问的身份，而不是以专家的身份，引导员工做出决策。