1.3 企业转型

改革开放40多年来，我国制造业取得突出成就，建成了门类齐全、独立完整的产业体系，规模跃居世界第一，创新能力不断增强。当前我国制造业发展已经迈入新时代，从粗放化、外延式发展方式转向集约化、内涵式发展方式，从规模速度竞争模式转向质量效益竞争模式。建设现代化制造业体系，是新时代赋予我国制造业新的历史使命[5]。

1.3.1 企业转型的研究综述

转型升级在近年来成为企业界与学术界关注和研究的重要课题，国内外学者对这个课题的研究目的很明显，就是企业在今后以怎样的经营模式与发展策略才能使企业由弱到强、由小到大，进而不断实现企业的使命和履行企业的责任。

1.国内外对于企业转型的研究近况

对于企业转型的研究，国内外学者从不同角度给予了广泛的关注，但至今对企业转型还没有统一的定义。

唐辉亮等[6]通过研究提出转型这个词汇在20世纪80年代才引入经济管理领域，在宏观、中观和微观三个层面都得到了广泛应用。宏观层面主要从国家层面来研究经济转型或转轨，国内外学者一般把“转型”理解为从计划经济向市场经济的转变；中观层面则主要指区域经济转型、资源性城市转型、产业转型等；微观层面是指从企业的角度来研究转型，现有的研究主要集中在企业组织转型、企业战略转型、企业业务转型等方面。

李烨等[7]描述了国外学者在组织转型方面的研究：组织学家贝克哈德从组织行为学的角度将企业组织转型定义为组织在形式、结构和性质上发生的变革；莱维和梅丽将组织转型描述为一种彻底的、全面的变革，认为组织转型需要解决组织的核心流程、精神、意识、创新能力和进化等方面的问题；巴图克认为，组织转型是一种发生在组织对自身认识上的跳跃式的变革，并伴随着组织战略、结构、权力方式、模式等各方面的变化。

李若辉等[8]在研究企业转型时发现，现有文献主要集中于两个层面：一种是企业行业属性的转变；另一种是企业内部组织、管理等方面的调整和改变。前者如著名学者Poter提出，企业成功不仅取决于其是否具有较高的行业竞争优势，而且取决于它所处的产业是否具有较大盈利潜力；后者如Blumenthal等将企业转型概括为企业组织革新和再造，强调转型是企业在认知、思考及行为上的全新改变，包括企业组织结构形式转变、战略目标转换，甚至是商业模式变化等。

我国学者王吉发等[9]认为，狭义的企业转型往往是由于自身在所处行业的竞争能力降低和竞争优势衰退，促使企业通过组织等的变革，提升企业在产业内的能力；或者由于所处行业的衰退，企业发展前景黯淡，迫使企业不得不主动或被动地采取产业转移的战略，寻求新的经济增长点，使企业获得新的生机，这种行业间的转移，可能是企业保留原有行业的业务，实行多元化的策略，也可能是完全退出原有行业，全部进入新的行业，从形式上看，企业转型属于战略转换，但区别于一般性企业战略转换的内涵。

吴家曦等[10]认为，一般来说，企业的转型升级可以从转型和升级两个层面来理解，转型就是从一种状态向另一种状态的转变，即企业在不同产业之间的转换和不同发展模式之间的转变，前者表现为转行，后者表现为转轨。

李烨等[7]对20世纪80年代以来西方企业转型的四种主流模式进行了比较分析，即重组式转型、再造式转型、革新式转型和再生式转型，并从转型动因、变革性质、转型目标、学者代表、典型企业和起始年代六个维度对这四种转型模式进行综合比较，得出了自20世纪80年代以来西方企业转型模式的基本走势：①从转型内容的关注点看，逐渐从单方面内容转型（如业务流程、业务内容、组织结构等）到多方面内容转型且更强调观念和行为模式的转变；②从转型所追求的目标看，从仅仅追求短期绩效（财务视角）到长期发展（战略视角）和短期生存相结合的演变；③从转型的复杂程度看，随着转型内容的日渐多元化，转型难度及其复杂性日渐增加；④从转型态度来看，体现为逐渐从危机驱动下的被迫转型转向战略导向下的主动转型。

我国学者王吉发等[9]指出，如果以企业现有的能力，即使变革，企业也不能在行业内谋求新的发展空间或者所属行业已经处在衰退期，那么企业就应将注意力集中于行业以外的新生领域，以谋求新的经济增长点，甚至可以考虑退出现有行业。

从国内外学者对于企业转型的背景、目的和内容的分析来看，大多企业是在经营境况持续走低或发展前景暗淡而又在小范围内找不到有效突破机会时，为了从根本上扭转当前的不利局面，进而从多维度（包括组织层面、产品方面和营销方面等）进行深度和大幅度调整活动，甚至转变到新的产业或新的行业这样巨大战略转移和调整活动上来。

2.本书对于企业转型的观点

本书认为，所谓转型，就是将现有企业内部的运营逻辑和与外部的交互方式重塑为另一种能够使企业逐步形成竞争优势的新模型。这里转型的含义就是打破或突破导致企业呈现当前不满意状态的若干“约束”的集合并建立新的“约束”，而新的“约束”（即新的“型”）无论对于企业内部还是企业外部的交互，都能够使企业充分发挥现有资源的作用，并且在此情况下能够以更好的状态生存与发展。

进一步地说，企业战略、企业文化、业务方法，以及企业对待持续改进的认知和行动等方面构成了企业的“型”。“型”有时可以简单理解为企业营运的方式或模式。

特别强调的是，企业对于内、外部业务以及开展业务的方法需要保持持续改进的态势，如果企业在某一方面的业绩欠佳，就说明在影响这一业绩方面的工作出现了问题，比如工作改进发生迟缓或停顿。工作改进的态势趋缓或者停顿常常是由于企业出现了满足或者松懈的态度，甚至认为只要按照当前开展业务的方法按部就班即可，持这种观点的管理者并非罕见！而事实上，对于各项业务，企业想依靠“维持”的做法来保持已取得的业绩是困难的，所以唯有不断地进行改进才能获取源源不断的内动力。

企业的管理者应认识到企业运营过程中出现的任何没有达到业务目标的各种问题，这除了涉及该项业务具体的直接原因之外，深层原因是管理系统方面的问题，所以深化企业管理、夯实管理基础并随着企业内外形势的变化不断进行管理创新，是企业管理层应实时和长期掌控的重点事项。企业业务的开展、竞争力的提高和业绩的取得，都离不开具有创新能力的优秀人才充分发挥其创新能力和努力的工作。企业对于外部的功能就是创造更多的客户，其实质就是企业应用创造的新知识能够为客户创造更多的价值并被客户所认可。创新人才具有发掘业务创新机会并付诸实施的能力，能帮助企业突破运营过程中遇到的各种问题。企业日常运营过程中在开展业务（例如降低成本）的思路、企业管理的理念与方法、创新人才的培养机制等方面应注重聚集力量并实现突破，打造内生动力自我成长的长效机制，实现在保持企业竞争优势的基础上不断发展。

创新是使企业竞争力不断提升的动力源泉，因此企业在运营过程中应主动营造创新的机会。成功企业常常采用的是资源配置“欠充足”法，在这种情况下，为了完成既定目标，必须采取与以前不同的、更合理的新方法，新方法的获取需要创新，需要通过创新产生的新知识。反过来说，企业为了评价一段时间以来某项业务取得进步的程度，也会用节省出了多少资源来衡量，比如节省的人工数、时间数、原材料数等。

企业一味固守以降低成本来保持一定收益规模的经营模式并形成竞争优势的想法是难以持续的，比如当劳动力、生产物资等费用大幅上升时，企业的利润自然会大幅下降。在这种情况下，企业应该考虑采用降低成本之外的其他策略，来弥补因行业发展趋缓所带来的不利影响，这些策略包括：向客户提供具有更高价值的产品；采用大规模定制化模式；采用新的商业模式；增加服务维度。

1.3.2 企业转型的条件

当企业发展回落或者停滞时，不管是由于企业所在行业发展趋缓的原因，还是由于企业自身的原因，本书的观点并不主张采用战略大转移的方式来到其他产业或行业，以获得期望摆脱困境的转机，因为这种做法隐含着巨大的风险。

每个企业都期望能够按照自己制定的发展战略顺利发展，进而实现自己的使命和愿景，并在此过程中不断成长壮大，成为受客户信赖和受社会尊敬的企业代表。若要成为这样的企业，则必须具备以下特点：

1）一直能够做到产品满足客户需求，而且在此基础上可预测客户的下一个需求；

2）产品的功能、质量、可靠性和价格能被大多数客户所接受；

3）使客户有方便的产品获取渠道；

4）对产品在市场上的竞争位置以及需要改进的方面有清晰的掌控；

5）对竞争对手的产品优势有深刻了解并制定有效的竞争措施；

6）对竞争对手的技术及变化倾向有及时的了解；

7）对产品应用的技术处在生命周期的位置有准确的掌控，并对其替代技术已有准备。

在经营过程中，企业应经常审视当前的发展是否符合战略要求，是否符合当下社会环境的发展要求，以及发展速度是否符合市场竞争的要求。如果发现某一方面的发展趋缓或停顿，则应及时查找其根本原因并予以纠正。

如果企业在日常不注重底层核心技术的积累，那么企业的技术就会呈现“僵化”的状态，难以“脱胎换骨”。在这种情况下，企业若想通过快速改变技术达到获取竞争的主动性和灵活性的目标是困难的，更谈不上采取大的战略转移来到较为陌生的新产业或新行业以谋求生存和发展了。也就是说，没有底层核心技术积累的企业，在本行业经营多年忽遇经营不善，甚至难以经营下去的情况时，是没有条件进入陌生产业或行业的。企业为了快速积累底层核心技术与知识，就必须注重创新人才的培养与应用。

（1）企业运营要以创新人才培养为先

在人、财、物、信息等企业资源的组成中，人力资源是最活跃的资源。企业要想保持快速响应市场变化的能力，并且在此基础上不断得到发展和壮大，那么企业必须有长期的创新人才培养机制，并根据企业的发展战略和市场竞争要求，不断培养大批创新人才。有了丰富的高质量人力资源，企业就可以产生为了竞争和发展的其他必要资源。

（2）企业是人才的集合体，是知识创造的摇篮

在人才培养的问题上，企业无论持有多高的重视度都是应该的。不仅如此，人才的培养并不是开设若干次课程、有考试成绩和培训记录就可以了，而应该将人才培养过程融入企业经营过程，也就是说企业的经营过程同时也是创新人才的培养过程。当然，以怎样的形式和方法才能实现企业运营的目标，又能很好地达到创新人才培养的目标，这是企业需要重点研究的问题。

寓培养人才于企业运营之中，旨在将培养人才过程中产生的新知识与企业开展的业务紧密关联，这与实现企业运营目标具有紧密的支撑关系，即以在人才培养过程中由创新人才创造的新知识，为提升企业竞争力提供源源不断的知识资源。企业竞争力与人才培养的关系如图1-5所示。

（3）企业要创造使创新人才充分释放创新能力的平台

在发挥人才工作积极性和释放创新能力方面，企业首先要营造鼓励创新、尊重人才的文化氛围，帮助创新人才实现他们解决企业难题的创新想法，主动为其排除创新可能产生失败的思想压力，调动他们在查找失败原因基础上继续创新的积极性。

1.3.3 企业转型的时机

研究世界上知名大企业的发展史不难发现，每一个企业从筹建初期开始，到逐步发展成世界上知名的大企业，在这过程中都曾历经坎坷和沉浮，但是又在极其重要的几个关头做出了重要和正确的决策，而使企业得到了跨越式发展，无论从企业竞争能力上还是从规模上，最终成为世界级大企业[11]。企业发展的各个时期及其特点见表1-1。

本书所强调的企业转型的含义，不同于那种企业不创新而基本维持现状，直到面对竞争压力大到难以维持时才想到必须改变些什么，在这种情况下，企业所做的任何变化对于企业摆脱困境而言将很难奏效并充斥着风险。基于此，本书对于企业转型的理解为：在企业运营目标指引下，在寓培养创新人才于企业运营之中的理念基础上，企业通过充分发挥创新人才的创新作用，将改进或创新活动贯穿于企业全体业务的全过程，从而不断提升企业竞争能力和实现企业的战略目标。

当企业所在的行业或企业的产品技术进入成熟期，行业中的下游企业或后发国家的追赶已经使得市场回报难以支撑企业运营时，企业可以做出大的战略调整，包括进入拥有发展潜力的新行业。但是，为了最大限度降低进入新行业的风险，企业转型仍需要非常谨慎地进行，至少需要对以下几个方面进行评估。

（1）当前技术的成熟程度

如果当前产品技术处在成长期或成熟期前期，那么企业就要使产品技术尽快进入成熟期，这样产品性能会进一步提高，市场有望进一步扩大；如果产品技术已经处在成熟期中期或后期（或者退出期的前期），那么该技术本身已无增长的潜力。

（2）当前市场的潜力程度

预测市场的潜力首先要评估企业产品满足市场的程度，这包含两个方面：其一是需要这种产品的客户得到该产品的占比，其二是得到产品的客户其需求被满足的程度。

（3）后发企业的追赶状况

随着国内外本行业中的后发企业竞争能力逐步提高，企业已无明显竞争优势可言，这时企业有三个选择：其一是强化管理，依靠优化的管理体系降低产品制造成本；其二是继续开拓市场，充分把握客户需求并提高客户满意度；其三是寻找新技术替代现有处在成熟期后期的产品技术。

（4）未来数年内技术及市场的变化趋势

市场预测始终是企业谋求生存与发展的重要能力。企业要将现有产品和服务在未来的前景作为开展业务的依据。了解现有产品和服务的前景，主要是掌握现有产品技术在未来数年被其他更具优势技术替代的可能性，据此也可以了解到市场可能发生的变化。

（5）核心技术的凝练状况

后发企业的迅速追赶，使得企业继续沿用现有的经营模式提供现有的产品和服务已无法继续维系企业发展时，便到了企业考虑转型的时机。然而，企业要转型到其他新的产业或行业，就需要持有将要转入目标行业的技术优势，否则就不具备转入条件。从这个观点看，企业的经营处在一帆风顺时就应该注重产品技术和过程技术的开发与收集，并通过总结与凝练将其升华为企业的核心技术。

（6）核心技术的优势和进化情况

企业的核心技术并非一成不变，它应随着市场需求的进化和产品技术的进化而改变，也就是说，企业核心技术的开发与凝练的结果应始终保持具有显著的竞争优势。若企业外部竞争环境改变了，则需要企业内部做出有效的改进，以满足与外部环境的有利交互。

（7）新型企业文化和管理模式的建立

企业所处的外部环境一直处于变化之中，这就要求企业的运营体制、方法等各个方面也应该是变化的，变化的目的是使资源发挥更大的作用，进而提升企业对外部环境的应变能力。

企业一切变化的动因都来自企业文化的性质。强调实时改进的企业文化是促使企业开展业务不简单按照不变的方法重复作业的根本动力。这种强调改进为先的企业文化应覆盖企业的全体业务和开展业务的整体进程，改进的效果和效率应该在开展业务的具体指标评价体系中清晰体现。