第一章 绪论

第一节 研究背景与意义

一、研究背景

快速发展变化的社会环境和高度竞争的商业环境使得组织要想发展，就必须创造新的想法、不断学习并适应新的环境。这种适应和提升的能力，通常取决于员工以改善组织现状为导向持续并主动付出的努力（Burgelman，1983；Morrison et al.，2000）。员工谏言就是一种员工主动改善组织现状的行为，它是指员工对与工作有关的问题进行的建设性意见表达（Tangirala et al.，2008）。长期以来，员工谏言被认为是高质量决策和组织有效性的关键驱动因素之一（Burris，2012；段锦云 等，2017；许黎明 等，2018），它能够促进有效决策（LePine et al.，1998）、识别潜在问题（Morrison et al.，2000）、帮助组织提高适应竞争性商业环境的能力（Dutton et al.，1993）。鉴于谏言能够给组织带来如此多的积极效应，以往研究大多关注促进谏言或阻碍谏言的影响因素（Chamberlin et al.，2017；Farh et al.，2018；Hussain et al.，2019），却忽视了领导者是否会接纳员工提出的想法和意见（领导纳谏）。谏言与纳谏往往相辅相成，谏言作为一种沟通性行为（Morrison，2011），其本身并不会发挥作用，只有被谏言对象（本书指员工的直接上级）听取、认可并执行，才能使其积极作用充分发挥出来。作为员工谏言的对象，领导者控制了关键性资源并拥有采取行动的权力（Detert et al.，2007），因而组织领导者广开言路、虚怀纳谏、从谏如流等行为都对组织的生存和长远发展有着非常关键的作用。

事实上，学者们对员工谏言的研究已经衍生了一些领导者对谏言的反应研究。例如，一些学者提出，员工会因为谏言而获得补偿，因为他们对组织的额外投入使得领导者认为自己有义务回报他们对组织发展的付出（Van Dyne et al.，1998；Podsakoff et al.，2000）；也有学者认为，由于谏言的挑战性，谏言员工可能会受到潜在的负面影响，包括被贴上“麻烦制造者”的标签、损害人际关系以及得到负面的绩效评估等（Morrison et al.，2000；Milliken et al.，2003）。但是这方面的研究极其有限且结论不一致，这表明我们对领导谏言反应的认知尚不足，谏言与领导谏言反应之间的关系值得我们进一步研究。也就是说，我们有必要深入探讨员工谏言与领导谏言反应关系的中介机制和边界条件，从而得以回答这样一个问题——为什么员工谏言在某些条件下会获得积极反应，而在某些条件下会获得消极反应？近年来，学者们开始关注这个问题。例如，当谏言员工有着更多的亲社会动机以及较少的消极情绪特质时，员工谏言与上级积极评价之间存在更强的关系（Grant et al.，2009）；谏言信息和谏言者特征以及谏言被传递的情境等因素也会影响谏言接收者对谏言的反应（Whiting et al.，2012）；另外，Burris（2012）的研究表明，管理者对员工谏言的反应还取决于谏言的内容，即相对于支持性谏言，挑战性谏言更可能导致管理者产生较低的接受度以及较低的绩效评价。

尽管现有研究为领导纳谏研究提供了一些非常有用的视角，但我们对领导纳谏过程的认知是非常有限的，依然存在很多的问题需要我们进一步研究。首先，由于目前学者们对领导纳谏的研究有限，学术界对领导纳谏这一构念缺乏统一清晰的定义，并且没有完全贴合构念内涵的测量工具。为了更好地理解领导纳谏，我们将领导纳谏定义为一种认知评估过程，它是“领导者对员工谏言的积极反应，具体指领导者在何种程度上对员工谏言给予额外的关注与资源支持，鼓励员工谏言，征求与听取员工意见、建议或想法，对员工意见、建议或想法进行分析和评判，并将合理的意见、建议或想法在实际工作中加以实施的过程”（Burris，2012；He et al.，2014；Janssen et al.，2015）。根据这一定义，我们将开发领导纳谏的测量量表，为后续研究奠定基础。

其次，员工谏言影响领导纳谏的心理过程需要得到更深入的探讨。正如前文所述，领导者并不总是会采纳员工谏言，那么他们究竟为何以及何时会采纳员工谏言呢？员工谏言挑战了组织现状，要求领导者做出改变，这对领导者来说是一种压力。从谏言的压力视角出发，本书将基于认知评价理论（cognitive appraisal theory）对该问题做出相应解释。认知评价理论（Lazarus et al.，1984）指出，认知评估是个体对压力事件及其对自身潜在影响的评价过程，主要聚焦于意义或重要性，分为初次评估和二次评估。初次评估是指个体评估压力事件是否会损害自我幸福感，二次评估是指个体对如何应对该压力事件的评估。因此，评估和应对是认知评价理论的核心。另外，Lazarus（1991）指出，情绪是个体感知到刺激事件对自己有益或有害之后的反应，这是一个复杂的概念化评价过程。Arnold（1960）提出，知觉和认知是刺激事件与情绪反应之间必需的中介物。因而本书提出，领导者对员工谏言的评估能够成为员工谏言与心流（psycho-logical flow）之间的中介机制。当员工向领导者进行促进性谏言时，他们会提出创新性想法或改善建议，领导者可能会将该行为评估为对自己是有益的或有用的，因为它给领导者提供了学习和成长的机会，帮助领导者提高决策质量和管理效能（Van Dyne et al.，1998），因而领导者会对其做出挑战性评估，进而产生心流体验，引发纳谏反应。然而，抑制性谏言可能让领导者认为这是一种威胁或阻碍，因为抑制性谏言传递的信息可能让领导者觉得下属在质疑其管理能力，或可能会影响其既定目标的实现，领导者需要花费时间和其他各种资源来应对（Fast et al.，2014），因而领导者会对其做出阻碍性评估，进而减少心流体验的产生，减少纳谏。

最后，深入了解影响领导纳谏评估过程的边界条件也是非常必要的。在某些条件下，领导者更可能会将员工谏言评估为挑战性因素，而在某些条件下更可能将其评估为阻碍性因素。Lazarus等人指出，面对相同情境，同一评估者可能对不同对象拥有不同反应或反应程度不同，因为不同对象对个体来说具有不同意义，而这种意义是由个体通过认知评估来解释的（Lazarus et al.，1984；Lazarus，1991）。员工谏言与领导纳谏是上下级之间的一种有效沟通，是一种关系的互动，因此领导者与员工之间的互动关系因素会影响领导者对员工谏言的评估（Morrison，2011）。领导者对员工的喜欢就是这样一种重要的互动关系，它会对领导者对员工谏言的初次评估产生重要影响。具体来说，本书认为员工谏言类型对领导者评估的影响会因领导者对员工的喜欢程度而异：如果领导者喜欢该员工，则可能对员工谏言做出挑战性评估；反之，如果领导者不喜欢该员工，则更可能对员工谏言做出阻碍性评估。

综上所述，尽管目前学者们对谏言结果（如绩效评价、谏言认可等）的相关研究可以为领导纳谏研究提供一定的理论视角，但这些研究很少将领导者这一主体放在研究问题的中心，员工谏言与领导纳谏之间的关系需要更深入地探讨。鉴于此，本书的主要目的在于对领导纳谏的内涵做出清晰定义并编制相应的测量量表，同时，基于认知评价理论探讨员工谏言对领导纳谏的影响机制，即在面对员工的促进性谏言或抑制性谏言时，领导者将以什么样的心理评价过程影响其最终的纳谏行为，且这个评价过程又会受到什么因素的影响。

二、研究意义

（一）理论意义

领导纳谏是一个全新的概念，以往研究的焦点更多在员工，考虑到以追随者为主导的谏言机制，即使有少量研究涉及对领导纳谏的探讨，但相关构念（如征求谏言、谏言认可、谏言执行等）各有侧重，并不能完全反映出领导纳谏的内涵。目前，学术界并没有一个关于领导纳谏的清晰定义，现有少量研究则是借用西方有关谏言认可的概念来对谏言采纳进行定义，并沿用其测量工具，这严重阻碍了我们对领导纳谏的理解。本书以领导者为中心，用领导者采纳员工谏言这一关键行为，清晰界定了领导纳谏的定义，同时通过定性和定量相结合的方式开发了其测量量表，有利于后续研究的进一步推进。另外，本书基于认知评价理论探讨了员工谏言对领导纳谏的影响机制，具体包括挑战性评估、阻碍行评估和心流的中介作用，领导者对员工的喜欢程度对认知评价过程的调节作用，这拓展了员工谏言与领导纳谏之间关系的理论基础，为我们理解领导纳谏的影响因素开拓了新的视角；对边界条件的探讨拓展了认知评价理论的框架范围，也为我们更加全面地理解领导纳谏的影响因素提供了理论依据。

（二）现实意义

社会环境日新月异，任何单打独斗的个体都将很难再适应这个飞速发展的时代，因此集体的智慧显得尤为重要。作为群体或团队的管理者，领导者们如何纳谏，并将集体智慧运用于组织运营中，这对组织的生存和发展有着至关重要的作用。领导纳谏能够提高领导决策的准确性（Yaniv et al.，2012），也能够强化下属的积极心理感知，如谏言效能感、地位感等，进而影响其后续谏言行为（Janssen et al.，2015；章凯 等，2020）。领导纳谏行为在组织中日益显著的作用，使得关于领导纳谏的学术研究具有一定的现实意义。本书对领导纳谏的概念内涵进行了深入探讨，研究结论能够为管理实践提供指导，即领导者们可以从哪些方面入手进行纳谏，从而更好地获取对组织有利的意见和建议。另外，本书还基于认知评价理论且通过实证研究探讨并验证了员工谏言为何以及何时会引起领导纳谏，论证结果可以让员工了解何时谏言才最有利，也可以引起管理者对纳谏过程的重视，从而更为理性地对待员工谏言。