2 执行渗透于企业的每个环节

在行动中思考

1971年，联邦快递的创始人弗雷德里克·史密斯在一个废弃的军用飞机场里开始了自己的创业生涯，50年过去了，联邦快递变成了业务遍及全球200多个国家和地区的快递巨头，年收入达400亿美元，是全球500强企业之一。弗雷德里克·史密斯有一句话：“在行动中思考着。”

从这句话可以看出，作为联邦快递的创始人，弗雷德里克·史密斯认为速度是最重要的，速度对自己的创业来讲就是核心文化，他强调速度、行动与敏捷。所以，弗雷德里克·史密斯形成了自己的文化，并把这种价值观和文化灌输到联邦快递公司内部，而公司员工也逐渐体会并形成了一种共同的价值观。

可以说，在成立至今的50多年里，做事不积极、不敏捷、不快速的人是无法在联邦快递待下去的。

“在行动中思考着”，弗雷德里克·史密斯的这句话对增强员工的执行力有重要的借鉴作用。

一方面，做事快速、敏捷非常重要。一名员工一天到晚空想是没有什么作用与效果的，只有立刻把脑中所想付诸实践，在实践中加以验证，才会看到效果。另一方面，不能“死做”。一边做，一边还要思考“是否还有更快速、更有效的方法”，不断提出改善建议。两方面都做到了，才真正具有了强大的执行力。

想一想，你自己在工作中出现问题的时候，是将问题推给上司还是自己去寻求解决方法？你是否整天浑浑噩噩地混日子，每次遇到同样的问题都不知道思考原因？在我们的生活中，有太多这样的人了。这也是许多企业一直毫无起色的原因，因为它们没有具有思考能力和执行力的员工。当然，也有些员工，今天一个点子，明天一个想法，但永远都是无法落实的空中楼阁，结果耽误了工作，也荒废了青春。

无数事实证明，空想和“死做”都要不得。整天空想的人头脑里想的都是水中月、镜中花，虽然很美，但是不具操作性。整天“死做”的人像老黄牛，看似勤劳辛苦，其实没什么特别的竞争力，换别的人来依然可以做这些事情。

执行要点

一个有竞争力、有执行力的员工，在从事一项工作的时候，要一边做一边思考，问自己：这样做是最好的方法吗？有没有更好的方法？别人是不是做得更好？做得更好的人是怎么做的？只有通过不断思考、改进、吸收借鉴、果敢行动，才能让自己不断前进，进而推动企业走向成功。

韩国三星从负债170亿美元到成为全球最大的内存芯片制造商、显示器和彩电制造商，以及第一大CDMA手机制造商，只用了五年时间。三星的成功绝非偶然。对三星最有影响的是其前会长李健熙。

1987年11月，李健熙担任三星集团会长。在一次海外考察中，李健熙看到，在洛杉矶的几个家电卖场中，显眼处摆放的都是美国通用电气、惠而浦，荷兰飞利浦，日本索尼、东芝等世界一流品牌的商品，这些产品以一流的设计与性能在卖场上聚集了高度人气。卖场中也有三星的产品，然而三星的产品上落满厚厚的灰尘，被随便放置在卖场角落。在韩国属于最高等级的三星产品，在全球市场中竟被如此对待，李健熙的心情非常沉重。经过研究，他决心改造三星。

1993年，在推动“二次创业”的第二阶段，李健熙挑战员工自认为“三星就是一流”的错觉。他强调：“现在不是能不能做得更好的问题，而是站在生死存亡的交叉路口，我们的产品要赶上先进国家的脚步，还有很长一段距离。如果不能成为世界第一，企业将无法继续生存下去。”

1993年7月，李健熙在东京会议发言时说：“我们三星明显只有二流水准，简直太不像话了，为什么需要售后服务呢？为什么不将产品制造到不会发生问题呢？”“员工制造出不良的产品，也不会觉得丢脸或者生气。”“我们应该如何以最便宜、最快捷的方法做出最好的产品，才是关键所在。”

李健熙对日本员工说：“各位，听说你们做事情都力求完美，为什么韩国三星的东京仓库里被退回来的洗衣机、彩电、微波炉堆积如山？是不是你们有两条标准，为日本老板做事就追求完美，为三星就不这样做？”员工代表说：“不是这样的。三星总部拼命催促我们多生产产品，去抢占市场份额，于是我们就顾不上品质了。”

李健熙说：“过去的事都是我们决策失误，那么就到今天为止，不要再追究了。各位，你们可不可以从明天开始，哪怕是只做一台洗衣机、一台电冰箱、一台微波炉，都应做好？”从此以后，三星开始强调以质量管理和力求变革为核心，彻底改变当时盛行的“以数量为中心”的思想。

改变，往往就在行动中萌芽，在思考中完善。一个企业，一个人，如果不能在行动中思考，结果一定会走偏，甚至与初衷背道而驰。李健熙带领三星成长的故事非常值得普通员工借鉴：不满足于现状，吸收别人所长，对自己的发展方向及时做出规划，这正是在行动中思考的一种工作态度。在信息化的现代社会，在“金融危机”“裁员”成为流行词的今天，如果你还不能看清自己的现状，边做边思考如何提高自己，那你很快就会被淘汰。

执行要点

在流程中改善

我们用发展的眼光来看，任何流程都不是十全十美的，都有可以改善的余地。可是，这个改善由谁提出来呢？老板还是主管？其实都不是，工作流程的改善应该由从事这项工作的员工提出。因为员工具体负责这项工作，所以最了解这个工作流程，知道其中的问题在哪里。假如有一天，你的上司对你说：“这个工作流程有问题，我们可以改善一下。”这说明，你已经失职了。一个执行力强的员工，总是会不断思考更好的方法，不断优化、改善工作流程。

这是一个竞争加剧和变动加快的时代，顾客的需求日益多样化，传统的流程框架不断受到顾客新需求的挑战。在我们的工作中，流程出现的问题随处可见，比如客户抱怨处理时间过长；设备因使用不当或缺乏保养，经常出现故障；人员闲置，但各单位又经常抱怨人力不足；计划或决定常因中间环节过多，而未能执行到位……这些流程问题，如果得不到及时改善，就会影响企业的竞争力。作为员工，你是否发现了企业里的类似问题？是否思考了有没有更好的方法？是否向领导提出过改善建议？

在这里，我们要特别强调一种“解码”能力，即员工将自己的愿望“解码”为自己工作的操作细节，“解码”为自己应该担负的工作责任的能力。在企业中，员工“解码”能力不强是普遍存在的现象，其主要原因就是有很多员工不能自己发现问题、思考问题和解决问题。

不会发现问题，就不知道标准和现状之间的差距在哪里，到头来做了很多无用功，不光累了自己，还会给企业目标的完成带来阻碍。所以，员工在执行上司交给的任务时，一定要善于发现问题，知道什么是对的、什么是错的，能够在对和错之间做出正确的选择。一味埋头苦干，等辛苦干完了才发现与原定目标相距甚远，不仅上司不满意，自己也很难满意，看着自己辛苦所做的一切，不禁发出“早知如此，何必当初”的感叹。

问题出现了，我们就要思考问题出现的原因：为什么会产生这个问题？什么时候产生的这个问题？为什么别人不会有这样的问题？通过不断深入的思考，找出问题产生的原因，找到原因后还要进行整合和总结，分清楚主要原因和次要原因，找出根本原因。

比如，一个司机开车把货物从A地送到B地，结果在路上出了点意外，以致他没能将货物按时送到。经过分析后，我们找到三个原因：

第一，他没有事先规划路线，准备应急预案；

第二，在从A地到B地的所经之路上，有一段遇上了交通管制；

第三，天在下雨，地面湿滑。

这三个原因中哪个是根本原因呢？如果天气好，他就能按时到达吗？未必。看起来是交通管制耽误了他的时间，可如果他能提前了解路况，得知这段路会有交通管制，那么他就可以规划一条别的不受阻的路线。或许有人会问：若这交通管制是临时发生的呢？若路上发生了其他可能阻碍交通的意外呢？倘若这个司机能事先做好规划，准备应急预案，那么在遇到突发状况时，他就能灵活变通，改变路线，尽量保证及时把货物送达。也就是说，下雨和交通管制不是没按时到达的根本原因，事先没有规划、没做应急预案才是根本原因。

在工作中，发现问题后，我们也许一时找不到原因所在，那就要像这样进行分析，分析后会发现主要原因和次要原因。如此几次之后，我们不但提高了业务水平，而且处理问题的方法也将大有改进。

发现了问题，通过思考找到了出现问题的根源，接下来就要思考怎么解决这个问题。解决问题是对工作技能融会贯通的过程。我们可以通过解决问题不断学习和总结，避免类似的问题再次发生，为自己和其他人树立一个不犯类似错误的榜样。

南方航空公司湖南分公司飞机维修厂曾创下连续144个月无差错维修的光辉历史。他们是怎么做到的呢？方法有很多，其中就是找了20多个在公司工作了10年以上的专业骨干，编写出一本《维修法典》，然后把《维修法典》送到厂库里面去实地检验，经过不断调试修改，得出最佳方法。同时，别的公司发生问题时，他们会派人去支援，再带着经验教训回来讨论，如果在自己身上发现了类似情况该怎么办，如此举一反三，防患于未然。

后来，《维修法典》成为南方航空湖南分公司的一本重要参考书，这就是该公司机务维修连续144个月没有差错的主要原因。

解决问题的过程就是一个不断总结、改进和完善的过程，一个有所成就的人就是通过解决掉一个又一个的问题成长起来的。

一个拥有发现问题、思考问题和解决问题的能力的人，一定是一个执行力非常强的人。在企业中，执行力强的人多了，企业的战略才能被强有力地执行。

我们不愿看到的是，在企业内部，所有人对一切不合理的现象都视若无睹，对一切问题都感到无所谓，得过且过。这样的企业就像一潭死水，早晚会被市场的大潮吞没。

执行要点