PREFACE
前言
（一）
在我看来，每一本书都可以视为作者与读者进行对话的载体。因此，写作的过程就成为作者向他们心目当中的读者展现他们的思考的过程，因而，搞清楚“谁是我们心目当中最为适合的读者”，一定会成为写作的一个重要起点。我最初在构思这本书的时候，想到了“数字化管理架构师”。
那么，“数字化管理架构师”是一个什么样的角色？毫无疑问，这是目前还不太主流的提法，我在这里想对此予以阐述，而且这也是本书很重要的一个思考出发点。
事实上，人们第一眼看到“数字化转型”（digital transformation）这个词，就会自然而然地想到数字化及数字技术在这当中可能起到的重要作用，即使我们可能并不完全确定数字化转型究竟具有怎样的确切含义。在我过去的研究与观察中，发现那些在企业数字化转型上具有关键地位的高层管理者在谈论数字化转型时，大部分的注意力都放在信息技术或信息系统的技术面，他们首先关注的是如何选择“更好的”数字技术系统和工具，同时，他们也担心数字化转型可能需要在这些数字化系统和工具上进行过大的投入。
然而，数字化转型所需要思考的并不仅仅是数字技术这一面，它更像是一个“综合性的全局游戏”。我们可以把数字化转型理解为这样一种过程，它是由战略牵引的，以客户为中心、以增长为目标的，向以智能、敏捷、精益为基本特征的数字化组织形态转变的，具有全局性的组织变革过程。为了有效地制定数字化转型的规划、成功地推动数字化转型并最终达成预期的转型目标，企业需要把业务运营、组织管理、数字技术这三者较为完美地融合在一起，需要将数据集成、系统整合和流程优化作为数字化转型成功的基础，这涉及组织在思维方式乃至文化与价值观方面的转变，以至于《哈佛商业评论》在“The AI-Powered Organization”这一辑中给出了这样的评论：“在打造AI赋能的组织当中，技术并非最大的挑战，文化才是。”更为公允地讲，在进行数字化转型、打造数字化企业的过程中，一些情况下，技术确实会构成最大的挑战；不过在更多的情境下，技术并不是唯一关键的挑战。
在我看来，企业数字化转型要想成功，需要两种角色的存在——数字化技术架构师和数字化管理架构师。数字化技术架构师需要具有非常扎实的数字技术专业技能，对数字化系统的技术架构有全面的理解，并且能够通过架构设计将企业内部的信息系统与数据进行有效集成，为数字化系统的可拓展性提供一个长期的基础；而数字化管理架构师则要从业务运营与组织管理的角度出发，思考数字化系统如何与战略、业务和组织产生关联，并支撑公司战略目标的实现、为客户（或用户）创造价值、构建企业可持续的竞争力。这两种角色所需要的技能基础存在着差异，并且他们之间存在着显著的互补性[1]，这两种角色的充分发挥以及良好互补对于数字化转型成功具有举足轻重的作用。
毫无疑问，数字化技术架构师与数字化管理架构师可以是同一个人。不过从现实情况来看，能够同时胜任这两种角色的人才是不多的，远远满足不了企业数字化转型的巨大需求。这是因为同时胜任两种角色需要对数字技术、业务运营、组织管理都具备较为深入的理解，并且能够在此基础上构建企业数字化转型的完整方法论，这通常是巨大的挑战。
因而，我们需要大量的数字化管理架构师。这就是本书产生的初衷。
（二）
与此同时，我们知道，不同的企业由于组织规模不同带来的管理复杂性差异、由于行业差异带来的业务属性不同，以及由于自身的资源与能力基础不同带来的数字化系统需求差别，使它们在数字化转型过程中所采取的策略与实施路径都存在着显著的差异性。
在本书中，我们基于的企业画像是那些组织规模中等、非数字化原生，并且在业务流程上具有一定综合性（例如涉及研发、生产、销售等多个环节）的企业，典型的如制造业企业和高科技企业。这并非因为本书中所讨论的数字化转型方法论与管理原则不适合于这个企业画像之外的那些企业，而是因为：对于那些规模较大的企业，它们拥有较为充裕的资源，可以投入到数字化转型中，它们在数字化系统和专业的第三方服务商方面有较大的选择余地，甚至在企业内部有专门的信息技术部门或数字化部门来实施数字化转型，企业本身也在数字化转型方面建立了自身的方法论并积累了较为丰富的经验；对于那些规模较小的企业或业务流程较窄的企业，它们的数字化转型往往聚焦在“点”上而不是在“面”或“系统”上。即便如此，对于这两类企业，对于那些正在或即将承担数字化管理架构师角色的人，本书所讨论的问题以及给出的框架，依然具有较高的适用性与可用性。
（三）
在当今这个数字化时代，数字化浪潮正在逐渐改变每一个行业，没有哪个企业会否定数字化系统的价值或否定数字化转型的必要性。我们经常说，数字化转型对于企业而言已经从以前的一道选择题变成了今天的一道必答题。不过，非常有趣的是，企业的高层管理者们对于数字化转型普遍带有一种矛盾的心理。一方面，他们认可数字化转型的必要性，相信或期望数字化能够为企业带来好的结果；但另一方面，他们在踏上数字化转型旅程之前有着诸多担忧，不知道如何规划企业的数字化转型，担心由于经验的缺乏而无法很好地驾驭数字化转型过程，也担心在数字化上投入的资源、资金和时间不能带来合理的投资回报。为此，他们通常会向那些标杆企业学习，学习它们在数字化转型上的最佳实践，但很多时候这样的做法也没能完全解决他们的担忧。
这是因为那些来自标杆企业的具体实践在表现形式上是具有多样性的。每家企业具体的数字化转型实施方案、策略与做法都可能因为自身的战略、业务、组织的特点而与其他企业有所不同，单纯的模仿或照搬很可能达不到预期的效果。更为重要的是，正如我们在这之前所强调的，数字化转型是一个“综合性的全局游戏”，要理解与驾驭数字化转型过程，我们需要一个系统性的方法论框架，帮助我们把数字化转型所涉及的那些要素、内容和过程变成一个有机的整体。这样才能避免碎片化思考和碎片化学习给我们带来的困惑。
为此，我们在本书中给出了一个由7个步骤构成的企业数字化转型实践方法论框架，我们的管理原则、方法与工具都嵌入在这个框架下的7个实施步骤当中。对于数字化转型的规划者、推动者、实践者而言，他们需要的并不仅仅是抽象的理论性探讨，他们更需要一个可实施的、包含步骤与工具的系统性框架。本书的第1章～第3章对数字化背景、数字化的底层逻辑和企业数字化转型的本质进行探讨，目的是给后续企业数字化转型方法论框架的提出提供思想上的基础。在此基础上，我们在本书第4章～第10章，将数字化转型框架拆解为“战略驱动的数字化”“数字化转型的目标设定”“数字化转型的体系设计”“内部数字化系统：数据与系统集成的魔术师”“外部数字化系统—穿梭于产业链的跨边界舞者”“希冀与惯性的博弈—数字化转型中的变革”“数字化转型的持续改进”这样的7个步骤。这7个步骤之间不论是在逻辑上还是在实施上都存在着内在关联。最后，我们在第11章中对数字化转型的启动时机、如何更好地进行最佳实践学习，以及转型成功的关键因素进行了探讨。
（四）
在进行本书的写作时，我先拟写了一份写作提纲，确定本书的章节目录和各个章节的写作要点。这就如同建造一座楼宇需要先有一份设计图纸。我一直把这种写作方式视为让全书保持逻辑上的一致性所需要的必要基础，尤其是对于此类非常强调内容的结构性、系统性的书稿写作。写作提纲大致有18 000字。我花了一些时间与我写作本书时的合作者——王真、谭子雁，讲解了我的整体构思以及各个章节要点背后的意图和思考。
本书由我负责前言、第1章～第4章、第7章的前4节、第9章和第11章的撰写；王真撰写了第6章、第7章的后2节和第8章；谭子雁撰写了第5章和第10章。最后，由我对这些章节进行了文稿上的修订和统稿。在此基础上，我们又分头对书稿进行了通篇核对，并各自在必要的地方做了少量的文字修订和补充，主要补充了一些小案例。
在此，我们要特别感谢吴亚军编辑在本书出版过程中的大力支持。此外，我们也感谢国家自然科学基金（项目批准号72072158）的支持，正是这个研究项目触发了本书写作的最初想法，并且在项目进展过程中使我们有丰富的机会去接触和思考企业在数字化领域的实践，以及建立企业数字化转型的系统性思考框架。这本书的出版还需要感谢浙江大学管理学院专著出版计划所给予的支持。
当然，作为本书框架的构思者，书中如有错误或不足之处，依然是我的责任。如果读者愿意对本书的内容、观点和逻辑提出改进的意见及建议，我们欢迎之至并在此先表示由衷的谢意。
郭斌
[1]数字化技术架构师与数字化管理架构师之间的关系，从某种意义上而言，就如同产品经理与项目经理之间的关系，他们共同完成了价值创造与价值变现的过程。