3.5 企业协同知识创新过程

本节主要从协同团队的构建过程、协同团队的知识创新过程，以及知识型员工协同知识创新过程3个方面来分析企业协同知识创新过程。

3.5.1 协同团队的构建过程

协同团队的构建是一个系统过程，必须有计划、分步骤、有条理地进行。徐洪凯(2005)在研究虚拟团队构建时将其构建过程分为工作系统分析、制订人力资源计划、招募团队管理者、搜索人才信息并选择合适的团队成员、建立契约式的策略联盟、实施必要的培训计划等6个方面。借鉴其思路，结合协同知识创新团队的特点，我们提出协同知识创新团队的构建过程应包括确定团队目标、分解团队目标、制订招聘计划、选聘团队领导者、成立招聘机构、搜寻并甄选团队成员、签订协同合作协议、制订并落实培训计划、考核并淘汰团队成员等9个阶段，其构建过程如图3-10所示。

图3-10 协同团队的构建过程

在组建团队之前，核心企业要与其协同单位商榷，根据协同知识创新的任务和目标，确定团队的目标，然后将团队总目标按任务相似性分解为若干个子目标。之后，对达成子目标所需的角色、职责以及必要条件等进行具体的分析和描述，确定达成目标所需的各角色的类别、人数和素质要求，并分析其获得的可能性。在此基础上由核心企业牵头，与各参与单位协商，制订合适的招聘计划。其中，团队领导者的选聘是至关重要的。协同知识创新活动的组织、工作任务的安排与协调、团队文化的构建等，都需要一个强有力的团队领导者。因此，对团队领导者的选聘要从协同链或社会网络上慎重选择，并获得各协同单位的一致认可。团队领导产生后，将由他负责成立一个由各协同单位参与的专门招聘机构，并制定招聘政策。然后由招聘机构在各协同单位内部及整个社会网络中搜寻符合条件的知识型员工信息，并甄选出合适的团队成员，按任务要求与其签订合作协议，以便各方达成共识并建立相互信任与行为约束的团队关系，为以后的协同工作提供原则和依据。为了提高协同效果，在开展协同工作之前，团队需对成员就协同任务要求、协同方式和行为规范等加以培训，因此有必要制订一个完善的培训计划并认真地加以落实。在协同工作完成后，团队领导者还需对成员进行考核，对表现不积极或不符合要求的成员予以淘汰，然后再对成员进行新一轮的搜寻和甄选，以确保团队始终拥有其所需的成员。

例如，中国科学院上海巴斯德研究所在组建之前是由中国科学院、上海市政府和法国巴德斯研究所三方组建成一个协同链的。他们致力于中国传染病(特别是病毒性疾病)领域的研究，服务于中国公共健康需求的总目标。在中国科学院价值理念(科学、民主、爱国、奉献；唯实、求真、协力、创新)和巴斯德理念(高水平研究、积极参与公共卫生健康事业、致力于教育培训)的指导下，他们将总目标划分为传染性疾病特别是重大病毒性传染病的研究(艾滋病、呼吸性疾病，包括SARS和禽流感、乙肝和丙肝、脑炎等)，完善了高效流行病监测体系和新生病毒的鉴定流程；搭建了生物技术平台，为发展传染病诊断、疫苗和治疗药物服务；针对传染病及其预防与控制的培训和教育，开展技术转让，将研究成果转化为应用，服务于科研(包括建立企业孵化器)，以及根据需要提供各种技术服务等5个分目标。在协同链各单位共同研讨和商榷后，制定了该研究所团队的组织结构，并制订了招聘计划，成功地引进了曾任法国里昂P4实验室负责人的著名病毒学家杜文圣教授担任所长。之后，在杜教授的带领下，成立了一个招聘组织，并借助于各种渠道从国际上招募了多名具有国际化背景的各领域专家学者117人，签订了合作契约，并进行了理念培训，成立了分子病毒学研究组、抗病毒免疫与遗传治疗研究组、抗感染研究组和肿瘤病毒研究组等16个研究小组，协同开展科学研究，在国内外权威期刊发表了多篇有影响力的论文，为我国传染病领域的研究作出了重大贡献。

3.5.2 协同团队的知识创新过程

协同团队的知识创新过程是在团队成员相互信任和团队内知识共享的基础上展开的，其过程如图3-11所示。

图3-11 协同团队的知识创造过程

协同团队知识创造的知识基础源于协同链上各单位共享的，以及协同团队通过各种手段获得的外部共享知识。团队成员在团队建立初期，对团队目标还不太熟悉，需对相关的共享知识进行学习，在团队文化和其他成员的鼓励下，学习新知识并将这些知识与自身的业务知识相结合，形成自身的私有知识，我们称此过程为“私有化”(Privatization)。在此过程中，团队成员并不只是将共享知识内隐化，还要对私有化知识结合自身经验及团队目标，形成隐性知识并将其外显化，即私有知识既有外显知识又有内隐知识，但主要为内隐知识。因此，团队成员要在不断私有化的过程中适时地将私有知识存储到个人头脑或个人知识库中，以达到应用的目的。

此后，团队成员需将各自的私有知识尤其是对协同团队任务有帮助的隐性知识通过对话讨论方式贡献出来，供团队成员共享，我们称此过程为“共有化”(Publication)。在此过程中，不同团队成员将自己对团队目标的理解以及协同团队任务的想法等进行共享，而团队领导者应为团队成员创造有利环境(尤其是充分展现其自身想法的讨论会等)，支持团队成员共享各自的私有知识，形成团队成员间的共有知识。同时，在对话吧的作用下，使团队成员间的不同思想在一起碰撞，产生新的思想火花，形成新知识。因此，共有知识不仅包括团队成员的私有知识，还包括在共享过程中形成的新知识，并且共有知识也是团队成员将知识不断内隐与外显化的结果。

在知识共有化过程中，虽然能够产生一些新知识，但由于目标模糊、方向不明确，这些新知识尚未能完成协同知识创新任务，而需要进一步的知识协同过程，即“协同化”(Collaboration)。它是指在团队领导者和专业带头人的指导和组织下，根据协同团队的任务目标要求，将团队成员的共有知识进行进一步重组和升级，形成协同创意，以为今后的实践提供指导。协同化是知识创造过程中的重要环节之一，也是协同链上各单位应重点关注的环节。当然，协同创意的形成也是团队成员将共有知识内隐化和外显化的过程。

然而，协同创意虽能适合协同创新任务的需要，但该创意还只是停留在理论研究层面，还需对其进行实际演练，才能形成可用于实际的可操作性知识(以下简称“实操知识”)，我们称这一过程为“操作化”(Operation)。在此过程中，团队成员需将协同创意转化为可实际操作的知识或者模型，并对其进行实验，以确保创意的正确性。当然，在协同创意转化过程中，不仅要将创意外化为模型，而且要在外化过程中根据实际需要不断修正，并将更多的显隐知识外化到实际的模型或知识中，以更好地实现转化。当协同创意被完全转化为实操知识后，实操知识将被存储于团队知识库中，并开始下一轮的协同知识创新。当团队任务所需的所有实操知识均被创造出来之后，协同团队的知识创新任务才算完成。

3.5.3 知识型员工协同知识创新过程

通过对企业知识型员工协同知识创新的内涵及机理的分析，说明了其活动开展的必要性和可行性。但对于员工应如何开展协同知识创新活动，理论界尚未给出一个具体的过程描述。我们从协同知识创新机理分析出发，将形成机理转化为准备阶段，协同工作机理转化为协同团队建设阶段，知识活动机理转化为协同知识创新阶段，并将知识活动机理创新后的知识用于解决形成阶段企业所存在的问题，并将其转化为新知识的应用阶段，即把知识型员工协同知识创新过程划分为准备阶段、协同团队建设阶段、协同知识创新阶段、新知识应用阶段等4个阶段，如图3-12所示。

图3-12 知识型员工协同知识创新过程

处于动态复杂变化环境中的企业，需对环境进行实时监测并根据获取的信息、数据与自身现实条件进行比较分析，如存在缺口或差距，则新的问题随即产生。企业根据问题的难易程度以及自身的综合能力进行评价，如能胜任则无须与其他单位协同，否则需要选择协同单位开展协同知识创新活动，并依靠和利用各协同单位的信息网络技术获取、存储、整合、共享和创新知识。对于协同创新的知识，还须对其效用通过各种手段、方式加以检验，将合格的新知识应用于新产品或新技术的研发并投入市场，实现企业利润。而如果新知识不合格，则须通过反馈将相关信息传递给团队，以便通过分析研究，及时调整创新思路和方案。当然，反馈并不仅在这一阶段发生，对所有阶段出现的问题均须反馈(为此，在图3-12中将各个阶段及步骤之间的联系都用双箭头进行了表示)。因此，需要建立一套完整的反馈机制以加强对整个协同过程中各种问题的控制与协调，提高知识型员工协同知识创新活动的成功率。