第二节　重构产业发展模式

在水产业的发展进程中，产业竞争力研究一直滞后，产业规划、产业组织严重匮乏。全国仅有几个半官方组织，如中国渔业协会、中国水产流通与加工协会、中国远洋渔业协会等组织串联起行业，担负着产业松散型组织的职能。在不同的细分产业，各类利益群体组织的协会基本上只能起到交流信息、整合资源、担保融资的作用。在传统产业遭遇过坎爬坡的转型期，对虾产业剧烈波动、鲍鱼产业苟延残喘、海参产业遭遇寒流、大黄鱼产业面临困境。产业规划、产业组织的严重匮乏与滞后，严重制约中国水产业的发展。

十多年来，鉴于海洋渔业资源严重衰退的现实，我国把发展水产养殖业作为优先战略。水产业的上游产业链在全国各地迅猛成长。“中国对虾”养殖始于20世纪初期，因其利润空间和出口换汇潜力较大，很快就发展成一个遍布全国沿海地区的产业，直至1993年崩溃。随后，海湾扇贝、栉孔扇贝及其他一些种类，都发生过局部海区过度养殖致大规模死亡的情况。

从捕捞业来看，我国“四大家产”中的大、小黄花鱼和墨鱼早在20世纪50年代后期就遭过度捕捞，至今未有恢复的迹象。随后渤海的“中国对虾”、多年生底栖鱼类和原先并不作为目标鱼种的鳀鱼先后遭到过度捕捞，大部分种类目前都处于“商业灭绝”状态。黄海和东海渔业的情况也不乐观。近年来，沿岸排污，以及石油平台、海上运输等陆上过度活动对海洋渔业亦产生“雪上加霜”式的影响，彻底摧毁了近海鱼类的生存空间。

水产上游产业链的盛衰循环，地方政府难辞其咎。当许多种类的养殖技术趋于成熟、苗种供应相对充足、市场需求旺盛、行业尚未形成有效的自律机制时，“过度养殖”就已初露端倪。这时，地方政府本应扮演“刹车者”的角色，却发挥了“加速器”的作用——为追求政绩而扩大养殖面积，或“为收费而发证”，积极推动“过度养殖”驶上了快车道，开到了悬崖边。

在水产业，“过度捕捞”源自产权不明；“过度养殖”源自只知“加油”，不知“刹车”。它们的背后有一个共同问题，即顶层设计和监管制度的缺失。长期以来，水产业在技术研发上做了巨大的努力。但是，每一项被广泛采用的新技术几乎都会带来新一轮“盛衰循环”，因为诱发其发生的制度环境始终没有改变。换言之，是顶层设计的缺陷和制度短板导致了中国水产业“发展→过度发展→衰退或崩溃”的循环史。大黄鱼产业、海参产业、对虾产业、鲍鱼产业的困境，无不如此。

近年来，在政策不断吹来暖风的水产业，各地掀起了海洋牧场、水产加工、品牌创建的热潮，这一轮的产业发展同样欠缺产业布局、产业规划、产业组织，被大批水产龙头企业套用的全产业链更多地沦为跑马圈地、资源占有的伪命题。全产业链早在19世纪就已经开始应用，在20世纪60年代的全球产业化浪潮中，欧美、日本等国家和地区就已经形成了完整的理论体系。中粮集团在2009年年初提出“打造全产业链”的构想，才兴起了国内经济、管理学界对“全产业链模式”的激烈争论和探讨。全产业链因其具有产业环节的可控性、食品安全可追溯，一时间成为诸多水产、农产品企业追捧的对象，成了国内众多水产企业对外宣传的口号。

在水产企业的全产业链模式中，覆盖种苗、饲料、养殖、加工及销售为一体的全产业链模式，充分整合产业链上下游的资源，实现经营的集约化和规模化，是众多全产业链水产企业的愿景。但理想很丰满，现实很骨感——大量的全产业链企业纷纷被庞大的存货拖累甚至拖垮。

从产业分工及企业的竞争力层面而言：企业不可能去做好所有的事情。企业要包揽整个产业链，就要对每个环节进行有效控制，跨度很大，难度也很大。从产业链整合的角度看，全产业链可以划分垂直一体化、横向一体化的发展模式。而国内水产企业在全产业链的道路上主要以垂直产业链整合来构建全产业链战略。比如獐子岛、壹桥苗业、好当家、国联水产等，通过多年的打造，构建了相对完善的垂直产业链体系。从营销层面而言，品牌的竞争力源自企业的核心竞争力，源自产品带给消费者的体验与感受。当前国内水产企业在品牌营销层面最欠缺的就是对市场、对消费者的认识，而不仅仅是将产业链当广告、做卖点来传播。

全产业链的核心不在于打通产业链的各个环节，而在于价值产业链的驱动力高低，从而带动产业链整体价值的提升。因此，产业竞争力的高低强弱不在于做大做全，而在于是否拥有价值产业链。

全产业链实际上是企业垂直一体化战略的时尚表达，从可追溯的产品品质而言，全产业链是中国水产龙头企业的发展方向，但是对于产业稚嫩、管理稚嫩、营销稚嫩的中国水产业而言，全产业链可谓征途漫漫。管理大师彼得·德鲁克说：“今天的国际竞争已经不是企业的竞争，不是产品的竞争，而是进入到了一个前所未有的、一个全新的产业链的决战。”从水产业的发展态势可以看出，在未来的市场竞争中，谁在产业链中占有更大的优势，谁就将在市场竞争中拥有更大的“话语权”。

中国水产企业大多采用垂直一体化模式来实现成长。垂直一体化的链条越长，对水产企业的管控能力要求就越高。于是管理学里的牛鞭效应就出现了：鞭子源头一甩，鞭子的末梢会出现大幅度的波动。链条越长，上游的波动就越显著地影响到下游，不同产业链的竞争变化也会影响到整个产业链条。具有核心竞争力的水产龙头企业实践证明，垂直一体化是有条件的，是特定时期的特定战略，而企业的核心优势在于精耕细作产业链中更具效率的关键环节、关键战略。忽略企业核心竞争力，忽略产业竞争和市场空间的存在周期，盲目把全产业链垂直一体化当成行业稻草是一种误区。当然，不同的产业，全产业链有不同的表现形式，但是全产业链肯定不是“假大空”，而应该是体现企业核心竞争力的一种战略，一种企业运营、发展的模式。

因此，对于转型期的水产企业而言，聚焦扁平化的产业价值链构建更有利于企业构建核心竞争力。水产业在上游行业和中游行业集中度高，关键性市场资源和营销技术却极为缺乏。现在市场上的水产品深加工程度不高，产品相对单一。大多数企业都看到了下游市场的诱惑，千军万马想过独木桥，向下游延伸，直接面向消费者，打造终端产品的品牌和营销；还有一些企业倾向于主力产品的“自给自足”，以防止产品供应不稳定而导致的竞争被动，于是很多企业变成了“小而全”的全能企业，导致资源分散，顾此失彼。构建扁平化的产业一体化战略有利于企业在品类市场或者特定的产业价值链形成核心竞争力。