16 如何在愤怒的情况下提问？

值得注意的是，人在情绪波动时本能地具有“对他人的攻击性”。有一次在沟通训练中，我让两个人按照剧本演示一场精心设计的对话：A不断地说谎，B则不停地追问。剧本设计的是一次公司内部的分歧：有一项重要的业务搞砸了，部门经理A向公司副总裁B汇报工作时，将责任推卸给了管理层，还列举了一长串的数据来证明这件事就是管理层的责任。

前面有一部分的台词是我们训练小组提前写好的，要求参与实验者必须照着念，但后面的部分我们允许参与者自由发挥。他们要按自己的想法完成这次对话，直到我喊停止。当人们完全进入角色时，人们的情绪慢慢地成为沟通的主导。三分钟后，B就发怒了，扔掉剧本，高声说：“你是一个不称职的经理。如果所有的错误都是上司或者下属的，从来都不是你的，那么，公司还要你干什么？”

假如这是真实的场景，B就会命令A马上写辞职报告。所以这种问题的攻击性不言而喻。它反映了人在常规手段无效时做出的过激和本能的反应，这是怒火转化为武器的表现。这说明情绪波动时的沟通难度非常高。

“攻击性”是沟通的一把双刃剑

工作中一直存在着两种人。第一种是理性的人，他们就像泡茶一样有耐心，沟通时善于等待、交换和运用隐蔽的策略试图操控对方的心智。你很难看到这种人表露出生气、轻佻、震惊等起伏较大的情绪，也读不懂他们在想什么。第二种人是较感性的，他不想伪装，或缺乏伪装技巧，觉得这很麻烦或者对人不公平。当他感受到不良意图、不舒适的体验时，情绪便容易波动，甚至产生过激反应，或者予以回击，比如进行攻击性的提问，怒气冲冲地质问对方，希望一举打破对方的心理防线。他觉得只要把自己的谈判、表达、说服的能力与情绪的工具结合起来，就能够对付所有人，包括不听话的下属。

攻击性提问有一定的好处，能吓住胆小的员工——假如做了亏心事，看到上司脸带怒气，一个喝问，便一五一十地交代了，不用采取进一步的举动。但在大多数场合中，愤怒主导下的攻击性行为对沟通的作用肯定是负面的。员工很生气，他会努力证明自己的清白，然后，你们就会陷入毫无逻辑性的互相诘问之中。

第一，你们互不承认错误，哪怕心知肚明自己是有问题的。愤怒的一大作用是提升自己的“正义值”，降低对方的“正当性”。

第二，此后的沟通变成了一种“证明对方有错”的游戏。你问不出什么，当然，他也不能扳倒你，因为你是他的领导。

这是一把双刃剑，管理者搞不好便玩火自焚。但我接下来讲一个“攻击性提问”可以应用的场景。比如，在面对一个犯下了严重错误、隐瞒重大问题的顽固派时，提出愤怒的问题不仅是你想做的，也是安抚团队的需要，是对公司的交代，是展示管理权威的时机。首先，在开口指责他之前要先看清自己，确保你的理由和证据是真实有效的，也是充分的。其次，察言观色，讲究提问的技巧，在一个恰当的时机和对方交流，方能收到最佳效果。至于什么是恰当的时机，这有赖于你的观察能力和对方的个性。

如果员工是第二种人，他们比较感性脆弱，不易控制情绪，很容易将试探性的攻击视作和变成真正的冲突。这类人的缺点是，他们无法与“不舒服的情绪”和解，经常“非我同类，即为仇寇”，不认同一个人，便把他当成敌人。对方情绪有起伏，就很难平和地沟通，听不进话，面对上司也一样。更不用说你这个上司也正在生气了。我在许多地方见过会议室中突然摔东西、扔咖啡杯和怒喷上司的下属。他们就属于这种常理无法度之的情形。上司不过是表达了一下不满，他们就突然毫无征兆地发飙了。那么，我们该怎么提出攻击性的问题呢？

建议：

第一，不要试图操控他。你首先回顾检查自己的表达方式，收敛情绪，比如可以停顿10秒钟。这是我对大多数人的建议，因为理性人总是很少的。

第二，不要着急，换一个问题。首先你要把事情说清楚，保证对方听到的信息是完整的，而不是琐碎的，避免产生误解，然后，再等待他的第二次回答。

生气时的提问不要用“你”字开头

如果我们不得不告诉下属自己很生气，他要给出交代，具体应该怎么问？

人们在做计划、构想时有几万种绝妙的方法，但回到真实的场景时都会有一个深刻的感悟：我为什么又犯错了？为何既定策略实现不了，阻力是什么，为何不能自制？特别是在发脾气时，完全将计划抛诸脑后，说出让员工顿时暴走的语言，比如，大量使用指责性意味浓厚的“你”。

“你为什么不执行部门决定？”

“你给我的数据全是弄虚作假，究竟怎么回事？”

“你是不是不想干了？”

“你是不是联合其他人抵制我的管理，还向上级打小报告？”

“你还有什么是瞒着我的？”

“你这个人没什么出息，对我的评价你有什么看法？”

以“你”“你为什么”“你是不是”“你这个人”等为开头的提问，怒气值之满不言而喻。这说明你很愤怒，问话带有强烈的挑衅意味，攻击性十足。你想达到的目的被这种提问方式全毁了。因为这种句式是阻碍我们在不良情绪中实现沟通的陷阱。它将批评升级为怄气，把以解决问题为目的的沟通转变成了“上司对下属的人身攻击”。

不以“你”字开头，意味着我们可以用另一个字替换。比如，将“我”字放到提问的开始，把最直接的指责替换成一种有回旋余地的自我感受。

“我听说你没有执行部门决定，我想听听你的解释，可以吗？”

“我发现有些数据不真实，是什么原因？”

“我感觉你是不是想辞职呢？”

“我发现你和其他人对我有些误解，能说一下理由吗？”

“我认为信息不完整，是否还有一些必要的信息没告诉我？”

“我觉得你的上进心还可以提高，能谈谈吗？”

用“我”字开头的提问有一个最大的好处就是，既提出了攻击性的问题，达到了目的，又给了对方一个解释的空间，攻击性不是太强。因为问题本身仅仅是从“我”的角度“以为”和“感觉”到的，并未表明这是确凿无疑的事实。相反，如果以“你”开头，等于直接表明你已认定这件事就是对方的责任，接下来你就要惩罚对方。宣战式的提问是必须避免的。

60%法则——保留我们的部分愤怒

在斯坦福领导力沟通课程中，我们提供了一个处理不良情绪的机制：60%法则，在愤怒时的表达用语只反映出我们60%的情绪，而不是全部的不满。这个措施有助于我们阻止内心的不良情绪无限制地释放，防止冲突扩大。

比如：“小刘完全理解不了我的意图，近期工作一塌糊涂，手头负责的项目也做黄了，让公司赔了不少钱。我真想骂他一顿，然后再让他滚蛋。但我只会问一问他是否感觉工作有些吃力，然后，让他反思一下哪些地方做得不好，否则，公司便留不住他了。”

前面是讲事实，情绪指数呈现最高级，攻击值满分，说出来便没有沟通余地了。后面是讲方法，用词和语气则降到了中等，攻击较温和，既有指责又有提醒，尚存有一定的沟通空间。根据我的经验，90%的老板是直脾气，选择的是用事实劈头盖脸地训斥一番，从不顾忌员工怎么回应。我是老板，公司的管理者，我管你员工怎么想呢？骂痛快了再说，至少把你的无能讲出来，让你无话可说。只有10%的老板选择后一种方式，降一下火气，保留批评力度，等沟通完了再做决定。

愤怒遮住的不仅是眼睛，还有思维。愤怒时你不容易看到真相，也意识不到对方的真实意图，因此，无法说出“该说的话”，问出“该问的问题”。人类是典型的情绪与理性互为一体的社会化生物。同一个人不同时段的情绪控制水平也不一样，有时懂得妥协，有时又表现得强硬尖锐。因此，学习管理情绪和提升情绪化状态下的沟通能力，是一个长期的过程。