国华办电思路新 ——准格尔发电厂工程建设侧记

陈永平、宋明霞、杨兵舫，《人民日报》2002年7月20日第5版。

2002年4月25日20时，国华准格尔发电厂330MW机组一次通过168小时满负荷试运，正式投入了商业运营。自此，北京国华电力有限责任公司成立后建设的第一个大型工程宣告成功。

准电工程多项创优。安全好，整个工程实现了事故“双零”目标，即无人身重伤、死亡，无重大机械事故；工期短，在地处内蒙古高寒地区、冬季休工期较长的情况下，仅仅用了24个月，比国家定额工期整整提前了8个月；造价省，千瓦造价创全国最高水平；质量优，一次通过168小时试运，各项技术参数优良，创造了国内同类机组的一流水平。

准电工程证明，通过精心组织、科学管理，采用国产设备一样能够打造精品工程并达到进口设备水平。同时也证明，国华电力公司的办电思路与基建工程管理模式是成功的。

“小业主、大咨询”

1998年7月，在朱镕基总理的亲切关怀下，以消化准格尔煤矿的洗中煤和劣质末煤为任务的国家西部大开发重点建设项目——准电2×330MW机组工程启动。1999年8月，工程由刚刚成立5个月的独立发电公司北京国华电力有限责任公司接手正式筹建。

“小业主、大咨询”的基建管理模式，是国华办电模式的核心内容。作为一个新兴独立发电商，国华电力公司基建工程管理人员数量少、经验有限。“小业主、大咨询”是充分借助社会力量，对工程实行科学、严格的管理，有效地确保工程质量的良方。

国华准电公司（以下简称“准电公司”）与西南电力设计院等科研院所签订技术服务合同，聘请有丰富经验的专家和专业技术人员，加入业主基建管理队伍，行使业主职责与权利。专家们不仅在技术管理部门、行政管理部门担任重要职务，有的还被聘请担任项目公司领导的职务。

准电公司对监理公司充分放权压责，扩大监理的服务范围，加大监理单位的责任。如安全管理方面，业主只承担第一责任人和项目法人的责任、义务，其余所有权利都放权给监理。监理不仅要落实安全文明规章制度，检查安全措施执行情况，还要负责施工人员的教育培训及施工现场违章隐患的查处，召开安委会、月例会、周碰头会、周汇报会，负责月、季安全大检查，对重大安全问题有权停工和处罚，同时包括组织安全红旗区域的评比、对施工单位安全奖励的发放表达意见等。

业主加大了对监理人员结构和数量的控制力度，使工程管理的整个过程处于受控状态。土建和设计监理，非施工高峰时有20人左右，施工高峰时达到40人以上；安装和调试监理，非施工高峰时有25人左右，施工高峰时达到50人以上。必要时业主还聘请部分专家分阶段进行短期或不定期的咨询服务，做到确保随时有足够的力量督促工程建设。

“小业主、大咨询”的基建管理模式显示了积极作用：有利于发挥社会中介力量和专家的作用，提高工程质量，缩短建设工期，降低工程造价，使业主把主要的精力投入综合性管理和科学决策工作中去，提高了工程管理水平；营造出专业技术人员充分发挥作用的环境，极大地调动了他们的积极性和创造性，使基建工程的每一个环节都有专业人才把关，减少了失误，提高了管理效率。

打造精品工程

2000年5月9日，内蒙古国华准格尔发电厂二期工程在准格尔旗薛家湾镇正式开工。工程建设伊始，国华电力公司的领导班子明确提出，要以国产机组为依托与各参建单位联手打造一个精品工程。时任国华电力公司总经理顾峻源对“精品工程”提出了“更安全、更可靠、更先进、更经济、更规范、更环保”的定位标准。

更安全——立足于一切事故均可避免、所有意外皆能防范，力创施工安全最高水平。他们将安全作为工作中的重中之重，要求各施工单位的专职安全员人数按照行业规定标准的10倍配备，增加的费用全部由电厂承担；现场安全考核，奖罚分明、重奖重罚。施工高峰时，现场参建人员高达上万人。时任准电公司总经理李铁昌坚决要求各参建单位行政一把手必须把主要精力投入安全管理上。公司加大安全、文明施工现场的整治力度，做到安全教育经常化、安全管理制度化、安全组织体系化、安全设施标准化，从而使施工现场保持了安全文明施工的良好局面。

更可靠——他们制订了“恪守国际惯例，弘扬鲁班精神，建设示范电站，争创国际一流”的质量方针，规范了质量体系管理，并在建设期间就已通过ISO9002标准质量体系认证；落实项目法人责任制，一方面加强设备监造，另一方面突出抓好“施工过程精品化”，要求施工单位每完成一道工序，都要及时进行整理完善、包装保护，不留尾工，使每道工序质量都达到精品要求；不断加大检查考核力度，拿出1000万元对安全、质量、进度进行考核嘉奖。截至2002年，工程验收签证1064项，建筑工程合格率为100％，优良率为98.22％；安装工程合格率为100％，优良率为99.7％。

更先进——工程管理办法先进，工程各项考核指标先进，设备技术先进。公司精心选择国内好的设备制造厂商和施工单位，投巨资引进了国际上先进的工程项目管理软件P3，全面指导施工。同时，他们以P3软件为核心，开发出了全方位、全过程的基建管理信息系统（MIS）、办公自动化系统（OA）、施工现场视频监视系统、远程视频会议系统，建立了施工现场局域网和与北京国华总部的广域网，开通了DDN（数字数据网）专线，实现了图像、声音和数据的远程传输，大大提高了施工效率。

更经济——为了控制成本、降低造价，他们采取以电价反推工程造价的方法核定概算。首先推算上网电价，再根据北京地区的电力市场价格倒推单位造价。为节省费用，他们果断砍掉了办公楼，将办公地点化整为零；加强财务预算管理，通过细化的财务预算指标使资金流得到合理、有效的控制，避免了大量资金沉淀，使资金的供应与需求达到了最佳的配合状 态。

更规范——工程管理标准化、规范化、国际化。仅以招投标工作为例，在设计、监理招标中，他们结合工程建设情况，将设计、监理招标主要划分为21项，主要的技术指标都进行了量化，折合成分数，力求做到科学、公正。在商务条款中，他们充分发挥市场竞争机制的作用，提出了鼓励投标商用成本价+税金+合理利润报价的基本原则，采用尽量包死、少开活口的方法，减少了很多漏洞。因而投标工作取得了预期的效果，报价普遍降下来了：设备费降低了11％，建筑投资降低了12％。

更环保——准电公司投资200多万元兴建了污水处理设施，实现了“零排放”，即工业废水和生活废水100％的回收利用。在废气排放方面，他们安装了五电场电除尘装置。推行了国际上较为先进的NOSA（国际职业安全协会）管理系统，准电以安全、健康、环保的形象展现在世人面前。