二、 文 献 综 述

20世纪90年代中期以后，以BSC、EVA、战略管理会计系统等新型管理控制工具的出现和应用为特点，管理会计步入继成本确定和财务控制、管理计划和管理控制、流程优化和减少资源浪费后的第四阶段：资源利用和价值创造。Ittner and Larcker(2001)以当时的管理实践为基础，提出了一种系统的管理会计框架，即基于价值的管理(value-based management,VBM)框架。 VBM框架以为股东创造长期价值为目标，包括确定具体的内部目标、进行选择战略和组织设计、识别价值驱动因素、制订行动计划并设置绩效目标、进行绩效评价、评估与改善绩效六大步骤。 VBM框架为后续的管理实践发展提供了一个综合的分析框架。本文在VBM框架下，重点讨论共赢增值表在识别价值驱动因素和进行绩效评价两个方面做出的改进。

1．识别价值驱动因素

识别导致成本、收入变化的行为，一方面可以辅助决策，改善企业的资源配置效率，提升企业的价值创造能力(Ittner and Larcker,2001)；另一方面在识别了价值驱动因素后，可以将价值创造的目标分解到组织各级并落实到经营管理活动中(池国华和邹威，2015)。以作业成本法为例，它不仅可以梳理成本动因、更合理地分配费用，还可以在此基础上延伸出作业管理，减少非增值作业、优化增值作业，提高价值链上的效率(Cooper and Kaplan, 1991) 。 Swenson (1995) 、McGowan and Klammer(1997)等研究表明，作业成本法有助于改善成本管理系统、支持运营决策。 BSC则强调从财务绩效、客户关系、内部运营、学习成长四个角度发掘价值动因，为组织提供一个具有因果关系的指标体系，既可以厘清各战略目标之间的关系，还可以把组织战略具体化、行动化，有助于组织成员之间沟通战略的选择与实施(Kaplan and Norton,1996) 。与作业成本法类似，BSC的实施效果有赖于组织对多个价值动因的识别以及对价值动因之间互相作用的理解，组织的数字化发展能够提供更多的信息，有助于降低这一过程的难度(Anderson and Lanen,2000;Ittner and Larcker,2001) 。

2．绩效评价体系

已有文献研究了绩效评价体系对组织成员行为和组织绩效的影响。绩效评价体系对组织成员的一个重要影响是，加深了他们对组织目标、战略及自身工作角色的理解。 Jazayeri and Scapens(2008)和Burney and Widener(2007)的研究表明，绩效评价体系提供的信息有助于管理者和员工更好地理解公司战略，理解自身的行为对价值链产生的影响。绩效评价体系的另一重要影响体现在对成员的激励上，不少研究表明参与绩效评价体系的制定和应用过程、根据绩效数据获得评价和薪酬回报，都能够促使成员努力实现组织目标(Godener and Söderquist,2004;Balakrishnan et al.,2012)。作为优化战略过程的有效机制，绩效评价体系还可以加深组织内部和组织之间的协调合作与战略联盟(Mahama,2006;Wiersma,2009;Cruz et al.,2011) 。

在后续研究的丰富与完善下，VBM框架保持着对管理会计创新的强大解释力。本文在VBM框架之下，讨论共赢增值表在识别价值驱动因素和进行绩效评价两大方面做出的重要改进。